درس‌هایی از رویکرد تسلا به نوآوری

برگرفته از:  Harvard Business Review

در میان کمپانی‌های بزرگ جهانی، کمتر شرکتی به اندازه تسلا مورد تحسین قرار گرفته است. هنگامی که تسلا محصولی مانند Cybertruck را روانه بازار کرد توانست طی یک ماه 200000 پیش سفارش برای وسیله نقلیه جدید دریافت کند. این محصول را با فورد150 – بهترین خودروی جهان در سال 2018 – مقایسه کنید که در آن سال چیزی بیش از 1 میلیون به فروش رسید.

شکی نیست که این شرکت صنعت خودرو را به سمت وسایل نقلیه الکتریکی سوق داده و به طور مداوم نیز در حال رشد است (20 میلیارد دلار در سال 2019). در آغاز سال 2020، تسلا از نظر بازده کل، رشد فروش و ارزش سهامداران بلند مدت بالاترین عملکرد را داشت. مطمئناً برای این رشد روشی وجود دارد که ار منظر افراد زیادی همچون جنون به نظر می‌رسد.

ما به عنوان محققان فناوری و نوآوری، چگونگی تجاری سازی فناوری‌های جدید توسط نوآوران را مطالعه کرده‌ایم و با ایلان ماسک، هم‌بنیانگذار وی J.B. Straubel و دیگر اعضای مهم تیم مصاحبه‌ای ترتیب دادیم. آنچه که ما متوجه شدیم این بود که استراتژی نوآوری تسلا که به طورکلی بر تحول صنعت خودرو متمرکز است، درس‌های ماندگاری را برای هر فرد نوآوری ارائه می‌دهد، به ویژه از جنبه چگونگی جلب حمایت از یک ایده و چگونگی آوردن فناوری‌های جدید به بازار.

برای درک استراتژی تسلا، ابتدا باید دو رکن اصلی آن را از هم جدا کرد: حرکات اصلی مانند معرفی Cybertruck یا Roadster 2.0 (که شرکت ادعا می‌کند سریع‌تر از هر خودرویی است که تا به الان تولید شده) و شرط‌بندی‌های بزرگی که روی وسایل نقلیه کلیدی خود انجام می‌دهد، نظیر مدل‌های S ، X و Y. این تلاش‌ها برای دستیابی به چیزهای مختلفی است – کسب منابع برای تجاری‌سازی در مقابل تجاری‌سازی واقعی ایده – اما آن‌ها برای رسیدن به یک هدف اصلی گرد هم می‌آیند: آوردن یک نوآوری جدید در بازار.

بیایید با اولین قسمت استراتژی شروع کنیم. از نظر ما، تلاش هایی مانند Cybertruck در واقع با هدف کسب درآمد نیستند؛ بلکه آن‌ها به دنبال جلب توجه و اثبات این موضوع هستند که تسلا یکی از نوآورترین شرکت‌های جهان است، به ویژه با هدف ایجاد توانایی تسلا در جلب حمایت سهامداران – چیزی که ما آن را سرمایه نوآوری می‌نامیم.

با انجام تحقیقات آکادمیک، مصاحبه با بیش از 100 نوآور و انجام تجزیه و تحلیل کمی و کیفی از شرکت های نوآور، ما در مورد اینکه نوآوران چگونه سرمایه نوآوری خود را خلق می‌کنند اطلاعاتی کسب نمودیم. سرمایه نوآوری از چهار عامل تشکیل شده است:

  1. چه کسی هستید (سرمایه انسانی ویژه نوآوری) – ظرفیت شما برای تفکر رو به جلو، حل خلاقانه مسئله و تشویق و ترغیب.
  2. چه کسانی را می‌شناسید (سرمایه اجتماعی ویژه نوآوری) – ارتباطات اجتماعی شما با افرادی که منابع ارزشمندی برای نوآوری دارند.
  3. کارهایی که انجام داده‎اید (سرمایه اعتبار ویژه نوآوری) – سابقه و شهرت شما در زمینه نوآوری.

4- کارهایی که برای جلب توجه و اعتبار برای خود و ایده‌هایتان انجام می‌دهید (آنچه ما آن را تقویت کننده‌ اثرات (impression amplifier) می‌نامیم. سیاستمداران با داشتن سرمایه سیاسی می‌توانند دیگران را در راستای اهدافشان به خود ملحق کنند. به روشی مشابه، رهبران کسب‌وکارها با سرمایه نوآوری می‌توانند منابع مورد نیاز برای شکوفایی نوآوری را جذب کنند.

براساس مطالعه موردی ما از تسلا، مشاهده کردیم که ایلان ماسک استاد ساخت و استفاده از سرمایه نوآوری برای جلب حمایت از ایده‌های خود است. او نه تنها از موفقیت گذشته خود در Paypal و Space X برای جلب حمایت از پروژه‌های آینده استفاده می‌کند، بلکه از آنچه ما “تقویت کننده اثرات ” می‌نامیم برای جذب سهامداران استفاده می‌کند. به عنوان مثال، وقتی ماسک روی صحنه ایستاده و از سایبرترک رونمایی می‌کند، فقط در مورد ایده جدید صحبت نمی‌کند، بلکه آن را متریال کرده و به شکل فیزیکی در می‌آورد تا بدبینان را متقاعد کند (او این کار را زمانی که یک موشک Space X در مقابل موزه ملی هوا و فضا پارک کرد را نیز انجام داد). ایلان ماسک همچنین این ایده را از طریق رسانه‌های بزرگ پخش می‌کند که باعث می‌شود اشخاص ثالث در مورد این شرکت صحبت کرده و ایجاد هیاهو کنند.

به همین ترتیب، وقتی ماسک به 29 میلیون دنبال کننده خود توییت کرد که “یک رودستر با 10 پوند موشک انداز کوچک پرواز خواهد کرد” ، شاید شوخی به نظر برسد، اما او با استفاده از تقویت کننده اثرات، تصور مثبتی برای تسلا ایجاد می‌کند: مقایسه یا ایجاد ارتباط بین نوآوری او و موفقیت دیگر. این مقایسه ارتباطی معنادار بین برتری فنی تسلا و علم موشک ایجاد می‌کند. هدف از این تکنیک‌ها ایجاد سرمایه نوآوری برای ماسک و تسلا است تا بتوانند همچنان از سرمایه گذاران، مشتریان و کارمندان برای ادامه کار تسلا بهره‌مند شوند.

در مورد قسمت دیگر استراتژی تسلا چه می توان گفت؟ وسایل نقلیه موجود – مدل S ، 3 ، X و Y – که محصولات اصلی را تشکیل می‌دهند و بیشترین سرمایه را می طلبند. هدف این شرط بندی‌های بزرگ تغییر یک صنعت است و نیاز به توجه نه تنها به محصول بلکه به کل اکوسیستم محصول است.

آنچه این بخش از استراتژی را واقعاً منحصر به فرد می‌کند، فقط تولید وسایل نقلیه الکتریکی توسط تسلا نیست، بلکه ارائه یک معماری جدید سخت افزاری و نرم افزاری است (روشی که ماشین را کنار هم قرار می‌دهید). به عنوان مثال، تسلا دارای نرم افزار بیشتری نسبت به وسایل نقلیه متوسط است و در یک معماری نرم افزار مرکزی واحد ادغام شده است.

اگرچه اکثر اتومبیل‌ها دارای نرم افزار نیز هستند  اما آنها معمولاً نرم افزار کمتری دارند و با معماری متفاوت کار می‌کنند و تقلید از توانایی تسلا در به روزرسانی نرم افزار و بهینه‌سازی عملکرد خودرو چالش برانگیزتر است.

معماری سخت افزاری تسلا – یک بسته تخت باتری در پایه ، دو موتور الکتریکی (جلو و عقب) ، عدم انتقال نیرو و غیره به آن یک مزیت نسبت به وسایل نقلیه الکتریکی رقیب ساخته شده بر اساس معماری های سنتی خودرو، مانند مرکز ثقل پایین‌تر می‌دهد. این مزایا عبارتند از: چگالی انرژی بیشتر و مدیریت باتری موثرتر.

این بدان معنی است که تسلا تمایل دارد تا رقبای خود را که سعی در استفاده از بخش‌هایی از معماری داخلی با سبک موتورهای احتراق داخلی دارند را شکست دهد.

در ظاهر، ساخت یک معماری جدید ممکن است یک استراتژی آسان برای تقلید به نظر برسد، اما تحقیقات قبلی نشان می‌دهند که این کار بسیار دشوار است؛ چرا که این امر می‌تواند برای کارمندان وقت و تلاش زیادی طلب کند. زیرا اغلب نیاز به کنار گذاشتن روش‌های قدیمی انجام کارها و ایجاد قابلیت‌های جدید است.

به گفته یکی از مدیران ارشد اتومبیل که با وی مصاحبه کردیم، “این برای ما بسیار سخت است زیرا از نظر تاریخی ما مهندس مکانیک عالی بوده‌ایم ولی نه مهندس نرم افزار عالی. اما ما باید مهندس نرم افزار شویم. ”

استراتژی اکوسیستم تسلا همچنین سطح تک تک اجزای محصولات خود را در نظر می‌گیرد. چرا؟ ما از تحقیقات گذشته می‌دانیم که سود حاصل از یک صنعت به اجزای محدودکننده عملکرد سیستم محدود می‌شود. در مورد اتومبیل‌های برقی، باتری‌ها بسیار مهم می‌باشند، چون ظرفیت برق آنها عملکرد اکثر برنامه‌ها به ویژه اتومبیل‌ها را محدود می‌کند، گلوگاهی برای عملکرد کل سیستم هستند.

تسلا با سرمایه‌گذاری در باتری‌ها بر روی تولید آن‌ها در مقیاس بالا و به روش‌های بهتر شرط می‌بندد که این گلوگاه رفع شده و در نهایت مرکز سود را برای آینده صنعت را کنترل کنند.

استراتژی تسلا همچنین سطح سیستم را نیز در نظر می‌گیرد: کل مجموعه مکمل‌های مورد نیاز مصرف‌کننده برای استفاده از محصول خود.

به همین دلیل است که تسلا شبکه شارژ خودروهای خود را در سراسر کشور ایجاد کرده است. این اقدام زودهنگام تسلا را قادر ساخت تا تنها اتومبیل برقی باشد که می‌تواند مسافت‌های طولانی را طی کند، زیرا زیرساختی برای شارژ وجود داشت.

در آینده، اگر سایر خودروسازان شبکه‌های شارژ و شبکه‌های نمایندگی فعلی خود را برای ارائه خدمات راحت‌تر ارائه دهند، ممکن است این مزیت از بین برود.

اما در حال حاضر تسلا این مزیت را دارد و به نظر می‌رسد با ایجاد قابلیت تعامل با شبکه‌های جدید مانند EVgo آن را گسترش دهد.

صرف نظر از دیدگاه شما درباره موفقیت آینده تسلا، این شرکت یک استراتژی جذاب و چند جانبه را برای تغییر اساسی صنعت ایجاد کرده است. استراتژی اصلی دارای عناصر منحصر به فردی در هر سطح از اکوسیستم است: واژگونی معماری محصول اصلی، قرار گرفتن در اجزای اصلی گلوگاه و حل محدودیت‌های سطح سیستم که باعث کندی پذیرش فناوری می‌شود.

در عین حال آن‌ها برای ایجاد سرمایه نوآوری خود از یک برنامه عملی کارآمد استفاده کرده‌اند تا بتوانند منابع و پشتیبانی را برای اجرای چشم انداز خود به دست آورند.

سرمایه گذاران در حال مشاهده پتانسیل آینده تسلا هستند زیرا ارزش بازار این شرکت در حال حاضر از ارزش بازار ترکیبی GM ، Ford و FiatChrysler فراتر رفته است.

دیدگاهتان را بنویسید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *