ماتریس بلوغ نوآوری – مدلی برای تحول موفقیت آمیز نوآوری

برگفته شده از مقاله Jesse Nieminen

با توجه به اینکه 80% مدیران تصور می‌کنند که کسب‌وکارشان درآینده‌ای نزدیک در خطر از هم پاشیدگی قرار می‌گیرد، فشار زیادی برای جهش  نوآورانه در سازمان‌هایشان تحمل می‌کنند.

با این حال هرگونه تغییر موفقیت‌آمیز سازمانی به ویژه یک تحول بزرگ، کار بسیار سختی است.

در این مقاله نگاهی به بعضی مطالبی می‌اندازیم و همچنین توضیح می‌دهیم که چطور از یک ماتریس بلوغ نوآوری (innovation maturity matrix) باید استفاده کرد، ابزاری ویژه که برای این هدف خاص طراحی شده است.

چرا تحول نوآورانه؟

به عنوان نقطه شروع لازم است که توضیح دهیم چرا تحول ضرورت دارد؟ چرا یک سازمان نمی‌تواند فقط با ایجاد چند تغییر کوچک یا افزودن یک گروه نوآوری تازه به ترکیب خودش، نیازهای فناوری و نتایج مورد نظر را بدست آورد؟

پاسخ خیلی ساده است. نوآوری چیزی نیست که به سادگی بتوان آن را به این ترکیب اضافه کرد، لازم است که بخش مرکزی امور هر سازمانی باشد.

دو دلیل اصلی برای این موضوع وجود دارد:

1. سبک‌های تحقیق و توسعه قدیمی نوآوری شکست خورده‌اند
2. فعالیت‌های نوآورانه با هسته کسب و کار ترکیب ‌نشوند، به نتیجه‌ای نمی‌رسند.

منظور از این شکست خوردن سبک سنتی تحقیق و توسعه این است که با وجود سرمایه گذاری‌های چند میلیونی یا چند میلیاردی در تحقیق و توسعه هیچ سود قابل توجهی از این سرمایه‌ها بدست نیامده است. مشخص شده که رابطه واقعی میان هزینه‌های تحقیق و توسعه و نوآوری وجود ندارد.

دلایل متعددی دارد. اول اینکه بخش‌های تحقیق و توسعه، اکثر سازمان‌های بزرگ کاملاً فناوری محور است و مدت‌ها طول می‌کشد که محصولات و خدمات جدید خود را به بازار معرفی کنند.با توجه به سرعت بالای تغییرات و رقابت شدیدی که در صنایع وجود دارد، باید فعال‌تر و سریعتر عمل کنند در نتیجه رقبای مشتری محور پیش می افتند.

علاوه بر این، تمرکز آن‌ها بر روی چند پروژه در یک زمان نیز یک چالش بزرگ است، به ویژه هنگامی که با آن دوره‌های طولانی توسعه ترکیب شود. این بدان معناست که برای رسیدن سازمان به اهداف خود، تقریباً هر یک از این پروژه‌ها نیاز به موفقیت طولانی دارند. با این حال، اگر تا به حال در زمینه نوآوری کار کرده باشید، می‌دانید که با توجه به شکست بیشتر نوآوری ها، این امر بعید به نظر می‌رسد.

شرکت‌های بزرگی نیز هستند که با سرمایه گذاری عمده بر روی تحقیق و توسعه توانسته‌اند سرمایه‌هایشان را به نوآوری‌های موفق با نرخ بالای موفقیت تبدیل کنند، اما تعدادشان با گذشت زمان کمتر و کمتر می‌شود.

تئاتر نوآوری

مسئله دیگر اینکه افزودن فعالیت‌های نوآورانه مانند چالش‌های ایده پرداز، هکاتون، کارگاه‌های طراحی فکری و غیره به یک سازمان را تئاتر نوآوری می‌نامند.

این اقدامات هیجان زیادی را به همراه دارند و افراد حس بسیار خوبی نسبت به سازمان پیدا کرده و در نهایت بر روی نوآوری تاکید می‌نمایند. پس از اتمام این تئاتر، سازمان انبوهی از ایده‌ها و حتی چند نمونه اولیه را در اختیار دارد.

با این حال مشکل اینجاست که همه در صنعت شما معمولاً ایده‌های کم و بیش مشابهی دارند. اجرای این ایده‌هاست که تفاوت ایجاد می‌کند. و اگر فقط این قبیل اقدامات اضافه شود، این افراد و منابع نیستند که ایده‌ها را پیش می‌برند، سعی کنید بهترین‌ها را انتخاب کرده و سپس متعهد به اجرای آن‌ها شوید.

بنابراین در حالیکه چالش‌های ایده پرداز و هکاتون ابزاری خوبی است، باید به درستی استفاده شود. بدون ترکیب آن‌ها در فعالیت‌های اصلی کسب وکار، افراد متوجه می‌شوند که این اقدامات به هیچ جایی نمی‌رسد و نسبت به نوآوری به طور کلی ناامید می‌شوند. اینجاست که حرف‌هایی مثل نوآوری برای ما نیست را می‌شنوید.

در واقع فقط نمی‌شود گروه تحقیق و توسعه جدید یا آزمایشگاه نوآوری را اضافه کرد، شروع به تنظیم تمام فعالیت‌های نوآورانه نمود و انتظار نوآوری‌های موفقیت آمیز را داشت. بنابراین برای اکثر سازمان‌ها، یک تغییر کاملاً بزرگ لازم است.حرف زدن درباره تغییر و تبدیل خیلی ساده‌تر از انجام آن است. بیایید به این موضوع بپردازیم.

مقدمه‌ای کوتاه درباره مدل‌های بلوغ نوآوری

مدل بلوغ نوآوری ابزار و چارچوبی است که می‌تواند به یک شرکت کمک کند تا جایگاه خود را از نظر توانایی‌های نوآوری بسنجد. همچنین می‌تواند نقشه‌ای برای پیشرفت آینده محیا سازد.

تقریباً همه مدل‌های بلوغ از نظر خروجی مدل بلوغ توانایی سازمان (Capability Ma  turity Model Integration:CMMI) یکسان هستند.

آن‌ها کار خود را از سطحی شروع کردند که در شرکت فعالیت‌های نوآوری وجود ندارد، سپس واکنش نشان داده و در نهایت به جایی می‌رسند که فرآیندهای شفاف و ساختاریافته نوآوری در تمامی سازمان ایجاد شد. در این مرحله ، تغییرات در فرایندها بیشتر ذاتاً افزایشی است.

احتمالاً تا بدین جا حدس زدید که بیشتر این رویکردها با سبک قدیمی تحقیق و توسعه ایجاد شده است.این قبیل مدل‌ها نقطه آغاز بسیار خوبی دارند و می‌توانند به افزایش توانمندی‌های نوآوری و فرآیندهای سازمانی کمک کنند.

با این حال علیرغم اهمیت زیادی آنها، تکمیل فرآیندهای سازمانی تنها برای بالابردن فعالیت‌های نوآورانه کافی نیست.

دیدگاه ما بر این است که هر نوآور برتری به نظر چهار عنصر سازنده دارند: مقیاس (scale)، تعادل (balance)، تمرکز شفاف (clear focus) و ساختارهای صحیح (right structures).

مقیاس پذیری

اولین نکته و شاید مهمترین نکته این است که درک کنیم بهترین نوآوران برای نتایج خود به یک تیم تحقیق و توسعه یا آزمایشگاه نوآوری تنها اعتماد نمی کنند. برترین نوآوران ، فارغ از اینکه کوچک و بزرگ باشند ، همیشه نوآوری را در همه سطوح و در بخشهای مختلف سازمان تنیده می‌کنند. عملکرد عالی نوآوری معمولاً مجموع تلاش قسمت‌های زیادی از سازمان است. تمرکززدایی و تمرکز بر مقیاس گذاری در نوآوری کاملاً ضروری است تا بتوانید نتایج قابل پیش بینی ایجاد کنید که در تصویر کلی سازمان تفاوت ایجاد کند.

علاوه بر این ، تحول فرهنگی برای غلبه بر اینرسی موجود همیشه به یک عزم راسخ همگانی نیاز دارد. تا زمانی که نوآوری فقط وظیفه چند فرد یا تیم منتخب باشد ، شما قادر به ایجاد یک فرهنگ نوآورانه نخواهید بود و بدون یک فرهنگ نوآوری دوست ، حفظ و دستیابی به نتایج دشوار خواهد بود.

تعادل

یکی از چالش‌های نوآوری ماهیت و زمان‌بندی غیر قابل پیش بینی کار است. از یک طرف ، شما باید به طور مداوم در ابتکارات تحول آفرین سرمایه گذاری کنید که می‌تواند به رشد آینده و سودآوری سازمان شما در طولانی مدت کمک کند. از طرف دیگر، برای ادامه رقابت و ایجاد نتایج کوتاه مدت مالی نیز باید به بهبود کسب و کار موجود خود ادامه دهید. مدیریت و سهامداران در صورت عدم مشاهده نتایج ملموس ، معمولاً حوصله ابتکار عمل شما را از دست می دهند و بودجه آن‌ها را قطع می‌کنند.

برترین نوآوران راهی پیدا می‌کنند که بتوانند کار خود را بین رشد تدریجی و نوآوری مخل و تحول گرا و همچنین افق‌های زمانی مختلف ایجاد کنند تا جریان نوآوری در حال رشد را رونق بخشند و باعث رونق کسب و کار شوند. قانون 70-20-10 برای اکثر سازمان‌ها یک قانون اساسی است. با این حال، اگر تازه واردید، معمولاً توصیه می‌کنیم که با کسب مهارت، منابع و اعتماد لازم برای موفقیت، به تدریج به پروژه‌های مخل و طولانی مدت بپردازید.

تمرکز شفاف

بیایید تصور کنیم که شما اکنون به دو عامل اول پرداخته اید و تعدادی واحد کسب و کار و فناوری مختلف در زمینه نوآوری ایجاد کردید. حال، بدون رهبری قوی ، تمرکز استراتژیک شفاف و همسویی قوی در سازمان ، کاملاً محتمل است که وضعیت فقط به هرج و مرج منجر شود.برترین نوآوران راهی برای تعیین مرزها پیدا می کنند و تلاش خود را برای دستیابی به اهداف مهم استراتژیک متمرکز می کنند.

به عنوان مثال ، یکی از شرکت‌های بزرگ در یک صنعت کاملاً رقابتی رضایت مشتری را بعنوان عنصر اصلی استراتژی جدید خود در چند سال پیش انتخاب کرد. آنها فهمیدند که با یک نوآوری و هدف، تنها مسئله حل نمی شود و می دانستند که باید چندین مورد پیشرفت فزاینده داشته باشند و همچنین محصولات و خدمات جدید خاصی را معرفی کنند تا سازمان را رقابتی تر کنند. آنها سپس هزاران کارمند را در اطراف سازمان به کار گرفته تا سعی کنند ایده های خود را برای بهبود تجربه مشتری ارائه دهند و به کار گیرند. بعد از چند سال و چند هزار ایده اجرا شده، ایها باعث چرخش شرکت شده و دوره جدیدی از رشد سریع شرکت را آغاز خواهد کرد. البته شرایط خاصی وجود دارد که شما ممکن است بخواهید آزادی کامل برای تیم خود داشته باشید ، اما  این موارد استثنا هستند و رویکردی نیست که اکثر سازمانها باید به طور فعال دنبال کنند،  مگر اینکه تیم آنها از قبل استثنایی توانایی و نظم داشته باشد .

ساختار

قطعه نهایی عناصر سانده نوآوری در سازمان، توانایی سازمان در پردازش و پیشرفت ایده‌های خوب و کارآمد است. کلید انجام این کار، در مقیاس وسیع، داشتن ساختارها و فرایندهای مناسب برای شناسایی ایده‌های خوب و پیشرفت آن‌ها و همچنین کشتن بی رحمانه ایده‌های کمتر امیدوار کننده است. در عمل این عنصر معمولاً شامل ابزارهایی برای جمع آوری و مدیریت ایده‌ها، زیرساختی برای آزمایش آن‌ها و همچنین فرآیندهای روشنی برای تصمیم‌گیری است.

به عنوان مثال، فیس بوک ابزاری ساخته است که به هر کسی امکان می‌دهد ایده خود را با زیر مجموعه محدودی از کاربران خود به راحتی آزمایش کند. اگر نتایج نشانگر بهبود معیارهای اصلی خاص باشد، ایده برای بقیه کاربران ارائه می‌شود. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به طور مداوم تغییرات مثبت کوچکی ایجاد کنند، که اثرات آن‌ها با گذشت زمان جمع می شود و تفاوت زیادی ایجاد می‌کند.

ماتریس بلوغ نوآوری

همانطور که دیدیم سازمان‌های زیادی در تلاش برای پیدا کردن روش درست ساخت بلوغ نوآوری خود هستند و بسیاری از آنها یا در دام تحقیق و توسعه یا در دام تئاتر نوآوری گیر می‌افتند. می‌دانیم که یک مدل کامل و اجرایی از نوآوری ضرورت کمک به فرآیند تغییر است.

پس از جستجو و تفکردر اینباره، چارچوبی به نام ماتریس بلوغ نوآوری را ساختیم. این چارچوب ساده تفاوت میان افراد موفق در نوآوری و افراد شکست خورده را نشان می‌دهد.

متوجه شدیم که دو متغیر تاثیرگذار بر روی اجرای نوآوری: بلوغ و مقیاس‌پذیری هستند. بهترین نوآورانی که دیدیم، توانستند این دو عامل را در رویکردشان نسبت به نوآوری ترکیب کنند. حالا با جزئیات بیشتری به این دو عامل می‌پردازیم.

اول از همه بلوغ که اساساً یک مفهوم کلی برای اشاره به مواردی مانند فرآیندهای نوآوری، تصمیم گیری و ساختارهای سازمانی و همینطور مهارت‌ها و منابع لازم برای موفقیت، بکار می‌رود.

دوم، مقیاس‌پذیری که اشاره به گسترش نوآوری در درون سازمان و درونی شدن آن در فرهنگ سازمان دارد. برای اینکه نوآوری به نتایج خوبی برسد، بسط پذیری یک ضرورت است.

قانون 70-20-10 گوگل را به عنوان مثال فرض کنید. ایده اصلی: 70% سرمایه گذاری نوآوری شما باید در هسته کسب و کار، 20% در مجاورت و 10% در تحول‌گرایی باشد. با وجود اینکه این فقط یک قانون کلی است، برای بیشتر سازمان‌های بزرگ یک اصل مفید محسوب می‌شود.

با این مدل به سادگی می‌توان دید که 90% نوآوری‌ها در زمینه محصولات، خدمات و فرآیندهای موجود اتفاق می افتند. واحد نوآوری به تنهایی نمی‌تواند روی این زمینه‌ها به درستی کار کند. بنابراین نوآوری باید در بخش‌های مختلف سازمان اجرا شود به جای اینکه در یک مخزن نوآوری قرار گیرد.

با این حال این مخازن شاید برای کار بر روی اقدامات تحول‌گرایانه در دسترس باشند زیرا بر اساس تعریف مطرح شده نباید با فرآیندهای موجود و روش‌های کاری درون سازمان محدود شوند.

بدون بلوغ یا بسط پذیری یا هر دو نوآوران با چالش‌های متعددی روبرو خواهند شد.

دسته‌بندی نوآوران

با استفاده از ماتریس بلوغ نوآوری می‌توانیم نوآوران را به چهار دسته مجزا تقسیم کنیم: تازه واردان؛ سنت گرایان، توسعه دهندگان و همینطور نوآوران پیشرو. بیایید کمی دقیق‌تر آن‌ها را بررسی کنیم.

تازه واردان

گروه اول تازه واردان هستند. مطمئنم که آن‌ها را می‌شناسید. سازمان‌هایی که علاقه‌ای به نوآوری ندارند و ممکن است ایده‌ای نامعلوم داشته باشند و هیچ نشانه‌ای برای شروع کار خود ندارند.

با توجه به این پیش زمینه کاملاً مشخص است که در این سازمان‌ها نوآوری بسیار کمی وجود دارد یا اصلاً وجود ندارد.

اغلب قهرمانانی وجود دارند که نوآوری می‌کنند و با تلاش بسیار زیادی این سازمان‌ها را تغییر می‌دهند اما بدون حمایت مدیریت برای وسعت بخشیدن به تلاش‌ها، این اقدامات نتیجه‌ای نخواهد داشت.

اگر شما در یکی از این سازمان‌ها کار می‌کنید، گام اولتان این است که اهمیت نوآوری را به مدیریت بگویید و آن‌ها را متقاعد کنید که افراد با استعداد و آشنا با نوآوری را استخدام کنند و سپس مسئولیت‌های متعددی در این زمینه به آن‌ها محول سازند.

سنتی

دسته بعد سازمان‌های سنتی هستند. آن‌ها معمولاً بزرگ و توسعه یافته هستند که تاریخچه زیادی در صنعت و تحقیق و توسعه قوی دارند.

معمولاً منابع زیادی را در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنند و در زمینه تولید محصولات و خدمات جدید و مدیریت سهام کلی‌شان فرایند از قبل تعیین شده‌ای دارند. بعضی از این سازمان‌ها شاید بهترین روزهایشان را پشت سر گذاشته باشند اما سازمان‌های موفق نیز وجود دارد.

با این حال نوآوران سنتی بر اساس محدودیت‌های فرآیند تحقیق و توسعه قدیمی عمل می‌کنند. آن‌ها در رویارویی با تغییرات سریعی که همه جا می‌بینیم با مشکل روبرو می‌شوند و وقتی محصولات خود را عرضه می‌کنند تقریباً متروک و قدیمی شده‌اند.

به علاوه نوآورانی که فقط بر روی تحقیق و توسعه یا واحدهای نوآوری تمرکز کنند درصد زیادی از فرصت‌های نوآوری تدریجی (Incremental) و مجاور (Adjacent) را در درون اقدامات اصلی سازمان که قبلاً به آن‌ها اشاره کردیم از دست می‌دهند.

برای این سازمان‌ها بهترین روش شروع معرفی اقدامات نوآوری تدیریجی یک به یک در سازمان و همینطور استقرار یک واحد مستقل و مسئول پیشبرد فرصت‌های نوآوری، محرکی است که کمک می‌کند آینده این سازمان‌ها شکل بگیرد.

گرچه هدف نهایی رسیدن به رویکرد مرکزیت زداست، اغلب داشتن مسئولیت موقتی مرکزی برای توسعه توانایی‌های مناسب و ایجاد تغییر در سازمان می‌تواند مفید باشد.

توسعه دهندگان

توسعه پیش از بلوغ مهمترین دلیل نابودی استارتاپ یا طرح نوآورانه است و چالشی مشابه را برای اقدامات نوآورانه در سازمان‌های بزرگ‌تر ایجاد می‌کند.

توسعه دهندگان سازمان‌هایی هستند که می‌دانند نیاز به نوآوری دارند اما صبر نمی‌کنند تا توانایی‌هایشان گام به گام افزایش یابد. نتیجه نهایی ایجاد تئاتر نوآوری است که خیلی زود با پایین انداختن پرده‌های نمایش از هم می‌پاشد.

توسعه دهندگان فقط تاکتیک‌هایی که اکثر نوآوران برتر از آ‌‌ن‌ها استفاده می‌کنند را کپی کرده و در سازمان خود بدون ایجاد توانایی‌ها و ساختارهای مناسب برای سرمایه گذاری بر روی فرصت‌های نوآوری، بکار می‌برند.

این روند را بارها و بارها به شکل زیر دیده‌ایم:

شرکتی متوجه شده که سودآوری و سهم بازارش در حال کاهش است. هر سال رقبای بیشتری وارد بازار می‌شوند. این شرکت مزیت رقابتی کمی نسبت به تازه واردان دارد و متوجه می‌شود که باید نوآوری خود را افزایش دهد.

در نتیجه یک آزمایشگاه نوآوری یا گروهی جدید تشکیل می‌دهد. این گروه جدید در موقعیت سختی قرار دارد. منابع و اختیاراتشان در شرکت کم است اما باز هم انتظار می‌رود که سازمان را تبدیل به یک سازمان نوآورانه کنند.

دستشان خالی است و هر از گاهی اهداف استراتژیک خیلی کلی به آن‌ها یادآور می‌شود: لطفاً نوآوری کن یا درباره آینده کارمان فکر کن، دلیلش هم این است که مدیریت تجربه‌ای برای هدایت نوآوری ندارد و شنیده که نوآوری به کمی آزادی عمل نیاز دارد.

اتفاقی که می افتد این است که این گروه‌ها شاید مدتی سکان محصولات و خدمات دیجیتال جدید را در دست بگیرند و سعی کنند واحدهای کاری موجود را ارتقا بخشند اما منابع کافی برای عرضه این محصولات در سطح بازار ندارند.

با این حال این واحدها توانایی گسترش اختیارات خود را نداشته و حتی علاقه‌ای هم به این کار ندارند زیرا تمرکز بر روی خدمات جدید بدین معنی است که نمی‌توانند به اهداف کوتاه مدت خود برسند.

با توجه به اینکه به تنهایی نمی‌توانند نوآوری کنند، شروع به تبدیل فرهنگ شرکت به فرهنگی نوآورانه کرده و سعی می‌کنند واحدهای کاری را نسبت به نوآوری علاقمند سازند و این به معنی برگزاری کنفرانس‌های توجیهی، کارگاه‌های خلاقیت و فرستادن کارمندان به سمینارهاست.

شاید درابتدا بازخورد مثبت و خوبی داشته باشد اما وقتی کارمندان به نقش‌های قبلی خود باز می‌گردند، همان عادت‌های قبلی خود را در پیش می‌گیرند.

در نتیجه هیچ تغییر واقعی ایجاد نمی‌شود و سازمان به ویژه بخش مدیریت به تدریج بیشتر و بیشتر نسبت به نوآوری مشکوک و بدبین می‌شود.

این وضعیت واقعاً طاقت فرساست و باید از آن اجتناب کنید.

اگر خود را در این مسیر دیدید، پاسخ این است که یک گام به عقب بازگردید، به تصویر و نمایه کلی نقش و استراتژی نوآوری در کسب وکار خود نگاه کرده سپس این دیدگاه را به قسمت‌های کوچکتر، اقدامات کاملاً منسجم تقسیم کنید و به تدریج پیش بروید.

نکته کلیدی اطمینان از این موضوع است که اقدامات این چنینی نتایج قابل توجهی را به دنبال دارند و در اهداف استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارند.

پیشروها

نوآوران برتر در این دسته قرار می‌گیرند. آن‌ها دائماً درباره آینده طولانی مدت سازمانشان فکر می‌کنند و به دنبال شناسایی فرصت‌ها هستند اما همزمان کسب وکار نوآورانه خود را نیز در سطح بزرگ یا کوچک وسعت می‌بخشند.

برای این سازمان‌ها نوآوری نیز مثل کسب وکار است. این سازمان‌ها افرادی دارند که کارشان نوآوری در سازمان است. بیشتر این قبیل افراد حتی در عناوین شغلی‌شان نیز کلمه نوآوری ندارند افرادی مانند مدیران پروژه، طراحان، مهندسان، تحلیل گران.

نوآوری را فقط یک عده افراد با لباس فرم رنگی و در یک فضای مجزا انجام نمی‌دهند، نوآوری ساختن نظامند و تدریجی آینده سازمان است و همه نوآوران برتر این را می‌دانند.

پیش به سوی تبدیل شدن به یک نوآوری برتر

با توجه به جایی که از آن شروع می‌کنید، مشخصاً بیشتر از یک راه برای پیشرفت وجود دارد. با این حال نکته مهم این است که وقتی در یک مجموعه کار می‌کنید، تحول های این چنینی یک شبه انجام نمی‌شود و حتی وقتی موفق هم شوید، به ندرت پروژه‌هایی با آغاز و پایان مشخص اجرا خواهد شد.

رهبری قدرتمندانه و تصمیمات قابل اجرا ضرورت شروع هستند و ارتباطات مناسب باعث اطمینان از درک همه درباره جایگاه سازمان است.

یک نقطه بسیار خوب برای شروع ترسیم تصویری بزرگ از جایگاهی است که می‌خواهید به آن برسید و سپس تقسیم آن به اهداف کوچکتر و ساده‌تری که به شما نزدیک‌تر هستند.

نکته‌ای که باید مورد توجه داشته باشید یک فرآیند مکرر است. بدون عمل، نمی‌توان باعث کاری شد. بسیاری از اقدامات ممکن است شکست بخورند زیرا شرکت هنوز برای آ‌ن‌ها آماده نیست.

شاید متوجه شوید که فرهنگتان زیاد نوآورانه نیست یا توانایی‌های کافی برای اجرای بعضی ایده‌ها را ندارید. بعضی از این چالش‌ها می‌تواند شما را قادر سازد تا پیش بینی کنید و با برنامه‌ریزی دقیق از مشکلات احتمالی جلوگیری نمایید اما همیشه چالش‌ها بسیار بیشتر از توانایی شماست.

پس کارهای خود را به درستی انجام داده با یک برنامه مشخص شروع کنید، وقت و تلاش زیادی صرف ارتقای آن نکنید. در غیر اینصورت شکست می‌خورد.

هیچوقت درباره تبدیل سازمانی در مقیاس وسیع نگفته‌اند که دقیقاً طبق برنامه پیش رفت. پس آماده موانع غیرقابل اجتناب باشید، از آن‌ها درس بگیرید و یک به یک آن‌ها را پشت سر بگذارید.

خبر بد اینکه هیچ میان بری هم وجود ندارد.

خبر خوب اینکه وقتی تغییرات را در زمینه‌های مهم ایجاد کنید، متوجه می‌شوید که پیشرفت قابل توجه به زودی در راه است. بدین ترتیب با ارتقای مهارت‌ها، توانایی‌ها، رویه‌ها و حتی تغییر فرهنگ خود را آماده می‌کنید، همه این تغییرات به ایجاد تبدیلی بزرگ کمک خواهد کرد زیرا می‌توانید این بردها را در سازمان ببینید.

به علاوه نیازی به سرمایه گذاری میلیون‌ها دلار برای ایجاد تغییر فوری ندارید.

شما به سرمایه‌های کوچک شروع کرده و به تدریج پیش می‌روید تا جایی که رویکردتان نسبت به کار تأیید شده و نتایج مثبت به دست می‌آورید. با توجه به این موفقیت‌ها خیلی ساده‌تر می‌توانی مدیریت سازمان را متقاعد کنید که توجهش را نسبت به نوآوری دوچندان کند.

تغییر سریع همانطوری که شما می‌خواهید پیش نمی‌رود، اما اگر چند سالی به تلاش خود ادامه دهید، می‌توانید خود را در رقابت از بقیه جلوتر ببینید.

Premier Viagra Générique mg de cialis Levitra vs cialis Viagra générique en gros Viagra 50 mg Levitra Acheter cialis en ligne pharmacie en ligne europe viagraviagrafr sans ordonnance Pharmacie viagra Acheter Propecia. La Livrasion – Livré chez vous ou en point relais. Dès que la date d’expiration du brevet du Viagra Pfizer s’est approché, de nombreux laboratoires se sont lancés dans la réplication exacte du celui-ci, et ainsi le sildenafil, la substance actif du Viagra, a été réintroduit sur le marché. www.viagrasansordonnancefr.com Il a été commercialisé en France dès et a déjà aidé plus de 23 millions d’hommes dans le monde Avec notre du derrière si je Viagra Générique Uk Europe pour utiliser de K-1 formes là est en intolérance.