برگرفته از innovation theater  از استیو بلانک
نوع تحولی که اکثر شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی در حال حاضر با آن روبرو هستند مانند قرن‌های گذشته نیست. چالش برهم زننده و مخل (distribution) در دنیای امروز چیزی بیشتر از تغییرات در فناوری، کانال‌های ارتباطی یا رقباست و در واقع همه آن‌ها را به صورت یک جا شامل می‌شود که این فشارها به صورت کامل کسب‌و‌کارها و روش‌های مقابله با آن‌ها را شکل می‌دهند.

امروزه با توجه به اینکه سازمان‌های بزرگ دائما با تغییرات و تحولات مختلف روبرو می‌شوند، به این موضوع پی برده‌اند که استراتژی فعلی و ساختار سازمانی آن‌ها به اندازه کافی چابک نیست تا بتوانند به این چالش‌ها پاسخ دهند و فناوری و استعدادهای لازمی که جهت مواجه با این چالش‌ها لازم است را بسیج کنند. این سازمان‌ها به نیاز برای تغییر آگاهند اما اغلب اوقات نتیجه صرفا آب در هاون کوبیدن است. در واقع آن‌ها بدون شناسایی دلیل ریشه‌ای فقط ضربه‌ای تند و سریع به مشکلات زده و از آن عبور می‌کنند.
در نهایت شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی باید از این روش کاری دست بردارند چرا که در غیر اینصورت شکست خواهند خورد.
ما می‌توانیم نوعی طرز فکر، فرهنگ و رویه را برای اصلاح این شرایط ایجاد کنیم و از آن‌ها به عنوان اصول نوآوری یاد کنیم. اما اول از همه باید یک گام به عقب بازگردیم و یکی از این مشکلات را بررسی کنیم.
ما تنها به مدت چند روز با یک شرکت بزرگ که تاریخچه بسیار خوبی نیز دارد همکاری داشتیم، این شرکت همانند خیلی از همتایان خود در حال رویارویی با تهدیدهای جدید و تغییرات خارجی سریع است.  با این حال بزرگترین مانع این شرکت از داخل خود شرکت ناشی می‌شود. یعنی عاملی که قبلا نقطه قوت محسوب می‌شد، نظیر فرایندهای مدیریتی فوق‌العاده، حالا توانایی آن‌ها را برای واکنش به چالش‌های جدید محدود ساخته است.
شرکت های فرآیند محور
زمانی بود که هر سازمان بزرگی در قالب یک استارتاپ درهم و برهم بود که مشتاق تجربه کردن ایده‌های جدید و پرریسک، روش‌های جدید، مشتریان تازه، اهداف و ماموریت‌های مختلف بود. چنانچه شرکت در زمینه تبلیغاتی فعالیت می‌کرد، تناسب بازار با محصول را می‌سنجید، اگر یک سازمان دولتی بود، تمرکزش را بر روی تناسب ماموریت با راهکار قرار می‌داد. این شرکت‌ها با گذشت زمان و بزرگ‌تر شدن سازمان‌ها، به تشکلی فرایندی روی آوردند. منظور از فرآیند تمام ابزارهایی است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های قابل تکرار خود را گسترش دهند. فرآیندهای منابع انسانی، فرآیندهای قانونی، مالی، فرآیندهای تملک و بستن قراردادها، فرایندهای امنیتی، فرآیندهای توسعه و مدیریت محصول و ساختار سازمانی نمونه‌ای از این فرایندها هستند. تمام این موارد استراتژی‌ها و ابزارهای فوق العاده‌ای‌اند که موسسات آموزش کسب‌وکار آن‌ها را می‌سازند و شرکت‌های مشاوره به اجرایشان کمک می‌کنند.
این فرایند زمانی عالیست که شما در دنیایی همراه با مشکلات و راهکارهای شناخته شده زندگی کنید. فرایند کمک می‌کند تا بتوانید راهکارهایی را ارائه دهید که بدون تجزیه اجزای مختلف سازمان قابل گسترش باشند.
این فرآیندها ریسک کلی سازمان را تغییر می‌دهند اما هر لایه از فرآیند توانایی چابکی و انعطاف پذیری را کاهش خواهد داد و مهم‌تر اینکه امکان پاسخ‌گویی به فرصت‌ها و تهدیدهای جدید کم می‌شود.

فرآیند در مقابل محصول
با بزرگتر شدن شرکت‌ها و آژانس‌ها، ارزش فرآیند نسبت به محصول بیشتر و بیشتر شد. منظور از محصول ساخت سخت‌افزار، خدمات، نرم‌افزار، ابزارها، عملیات‌ها و کالاهای تجاری است. افرادی که فرآیندها را مدیریت می‌کنند همان افرادی نیستند که محصول را می‌سازند. تولیدکنندگان اغلب بهم ریخته عمل می‌کنند، از کاغذبازی متنفرند و ترجیح می‌دهند در عوض ثبت و ضبط وقتشان را برای ساخت محصولات مختلف صرف کنند. با گذشت زمان و رشد سازمان‌ها، آن‌ها نسبت به ریسک‌پذیری بی‌میل شدند. افراد مسئول فرآیندها بر مدیریت مسلط شده و افراد تولیدکننده فقط به اشخاصی برای گزارش کردن به آن‌ها تبدیل شدند.
اگر شرکتی به اندازه کافی بزرگ باشد تبدیل یک رانت‌خوار می‌شود و در خط مقدم دفاعش در مقابل رقابت نوآورانه اول از همه به دولت و قانون‌گذاران چشم امید دارد. آن‌ها از مقررات حکومتی و دادخواهی‌های حقوقی استفاده می‌کنند تا تازه‌واردان با مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه را دور نگه دارند.
نتیجه این رفتار انحصار طلبانه از بین رفتن نوآوری در این بخش است، تا جایی که عملکرد فناوری یا مصرف‌کننده آن‌ها را پشت سر می‌گذارد. بدین ترتیب شرکت دیگر نمی‌تواند به عنوان یک نوآور به رقابت ادامه دهد.
در آژانس‌های دولتی، فرآیند در مقابل محصول پیش‌روی بیشتری داشته است. بسیاری از آژانس‌ها توسعه محصول را به پیمانکاران خصوصی واگذار کردند و دولت بیشتر با افراد مسئول فرآیندها سروکار دارد که دائما ملزومات را می‌نویسند و بر تملک، مدیریت برنامه و قراردادها نظارت دارند.
با این حال وقتی مدیریت با حریف‌ها، تهدیدها یا مشکلات جدید روبرو شود، هیچ کدام از افراد مسئول فرآیندها یا پیمانکاران خارجی حاضر نیستند که سیستم‌های خودشان را کنار بگذارند و به سراغ راهکارهای کاملا جدید بروند. برای پیمانکاران، هر عامل جدیدی همراه با ریسک از دست دادن جریان سودآوری کنونی و درآمدهای حاصل از آن است. برای مسئولان فرآیند از آنجا که وضعیت کنونی مشخص است و با شرایط کنار آمده‌اند، اگر قرارداد یا پیمانکار به اندازه کافی بزرگ باشد، فقط کافیست انگشت خود را روی دکمه گسترش قرار دهند و از فرآیند سیاسی استفاده کنند و برای حفظ شرایط کنونی تلاش نمایند.
نتیجه اینکه این میراث، به عنوان سربار ادامه خواهد یافت و مانع امن‌تر ساختن شرکت می‌شوند.
نمایش نوآوری در سازمان
محیط رقابتی باید آژانس دولتی یا شرکت را وادار به ساخت اشکال جدید سازمانی کند که به سرعت به تهدیدهای جدید واکنش نشان دهد. اما در عوض اکثر سازمان‌ها سعی در ساخت حتی فرآیندهای بیشتر هستند. تلاش آن‌ها معمولا به سه روش انجام می‌شود:

1. اغلب طرح اول برنامه نوآوری استخدام مشاوران مدیریتی است که کتاب‌های قرن بیستم خود را بیرون می اورند. مشاوران چینش شرکت را تغییر می‌دهند، و معمولا آن را از یک سازمان کاربردی به یک سازمان قالبی تبدیل می‌کنند. نتیجه این امر نمایش سازمانی است. بازسازی چیدمان شرکت تقریبا یک سال همه را مشغول خود می‌کند و شاید تمرکز جدیدی روی نواحی یا اهداف جدید ایجاد کند اما در آخر واکنش کافی به نیاز برای نوآوری سریع در محصول ندارد.
2. در همین زمان شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی معمولا از اقدامات نوآورانه (هکاتون‌ها، کلاس‌های تفکر طراحی، کارگاه‌های نوآوری) استفاده می‌کنند که باعث نمایش نوآوری می‌شود. این اقدامات فرهنگ را شکل داده و می سازد اما در صورت عدم پیگیری و نداشتن برنامه مشخص به جایی نمی‌رسد و به ندرت محصولی قابل استفاده و قابل انتقال تحویل می‌دهد.
3. در نهایت شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی به این درک می‌رسند که فرآیندها و مقیاس‌هایی که برای بهینه‌سازی عملکرد خود به کار می‌برند (تدارکات، پرسنل، امنیت، مسائل حقوقی و غیره) موانع نوآوری هستند. تلاش برای بازسازی و اصلاح به خوبی تعریف می‌شود اما بدون استراتژی کلی نوآوری مثل ساختن قصر شنی روی ساحل است. نتیجه فقط نمایش فرآیند است.

برای بیشتر سازمان‌های بزرگ این تغییر چیدمان، اقدامات و بازسازی‌ها باعث افزایش سود، بازدهی یا سهم بازار نمی‌شود و همینطور تاثیری در پیشی گرفتن از رقبا ندارد و شاید بتوان آن‌ها را بن‌بست نوآوری توصیف کرد.
میان صخره و یک جای سخت
امروزه شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی فرایند محور نمی‌توانند به استعداد نوآوری دسترسی داشته باشند و به این ترتیب از فناوری برای رویارویی با این چالش‌ها استفاده کنند چرا که فرآیندهای متعددشان مانع کامل پیشرفت آن‌ها شده است.
طراحی مجدد تشکیلاتی، اقدامات نوآورانه و اصلاح فرایند باید بخشی از یک برنامه کلی باشد.
در مجموع می‌توان گفت شرکت‌های بزرگ باورهای مشترک، اصول معتبر، تکنیک، رویه، تشکیلات، بودجه و خیلی مسائل دیگر را ندارند تا توضیح دهند که چطور و کجا فناوری بکار خواهد رفت و رابطه‌اش با تحویل سریع محصول جدید چیست.
ما می‌توانیم برای اصلاح این شرایط یک طرز فکر، فرهنگ و فرآیند مناسب را بسازیم.