در طی بیست سال گذشته، نظریه نوآوری برانداز در چرخه‌های کسب و کار بسیار تاثیرگذار بوده و ابزاری قدرتمند برای پیش‌بینی موفقیت تازه واردان در صنعت محسوب می‌شود. متاسفانه، سو، برداشت های زیادی درباره این نظریه وجود دارد و برچسب برانداز نیز با بی‌دقتی زیاد برای تازه واردانی در بازار بکار می‌رود که متصدیان و رهبران بنیادین را متحول می‌سازند.

در این مقاله نظریه‌پرداز نوآوری براندار، کلایتون کریستنسن و همکارانش بعضی از اطلاعات نادرست را اصلاح می‌نمایند و توضیح می‌دهند که چطور تفکر درباره این موضوع تکامل یافته و در نهایت درباره کاربرد این نظریه بحث خواهند کرد.

آن‌ها در ابتدا تازه‌واردان برانداز کلاسیک را توضیح می‌دهند- شرکتی کوچک که مشتریان خود را با جدیدترین و ناب‌ترین پیشنهاد هدف قرار می‌دهد و به تدریج سهمش را در بازار گسترش می‌دهد تا رهبران صنعت را به چالش بکشاند. به نظر آنها Uber که معمولاً با عنوان براندازکننده شناخته می‌شود، در واقع در این نظریه نمیگنجد و توضیح می‌دهند که اگر مدیران تفاوت نظریه برانداز یا کاربرد آن‌را بدرستی درک نکنند، نمی‌توانند انتخاب استراتژیک درستی داشته باشند. به گفته پژوهشگران اشتباهات متداول شامل ناتوانی در داشتن دیدگاه درباره اختلال به عنوان یک فرآیند تدریجی (که شاید باعث شود متصدیان و رهبران تهدیدهای مهم را نادیده بگیرند) و پذیرش کورکورانه شرایط برانداز یا مختل شده (که باعث می‌شود رهبران، کسب وکار اصلی‌شان را به خطر بیاندازند تا در مقابل رقبای برانداز از خود دفاع کنند).

نظریه نوآوری برانداز در سال 1995 معرفی شده و به عنوان یکی از روش‌های قدرتمند تفکر درباره رشد مبتنی بر نوآوری به اثبات رسیده است. متاسفانه نظریه برانداز در خطر قربانی شدن موفقیت خود قرار دارد. علیرغم پراکندگی گسترده‌ نظریه، مفاهیم اصلی این نظریه با سو‌، برداشت‌های زیادی روبروست و مفاهیم بنیادین آن بدرستی بکار نمی‌رود. علاوه بر آن به نظر می‌رسد اصلاحات انجام شده در طی 20 سال گذشته، محبوبیت ساختار اولیه را تحت الشعاع خود قرار داده است. در نتیجه این نظریه گاه به دلیل کمبودهایی که دارد و در حال رفع آن‌هاست مورد انتقاد قرار می‌گیرد. عده زیادی از پژوهشگران، نویسندگان و مشاوران از” نوآوری برانداز ” برای توصیف هرگونه شرایطی استفاده می‌کنند که در آن یک صنعت متزلزل شده و رهبران موفق قبلی ضربه خوردند. اما این برداشت گسترده‌تر از یک کاربرد است.

مشکل ترکیب نوآوری برانداز با هر گونه خط شکنی و پیشرفت مهمی که الگوهای رقابت صنعت را تغییر می‌دهد این است که انواع مختلف نوآوری، نیازمند رویکردهای استراتژیک مختلف می‌باشند. به عبارت دیگر درس‌هایی که ما درباره موفقیت به عنوان نوآور برانداز یادگرفتیم (یا دفاع در مقابل چالشگر برانداز) برای همه شرکت‌ها در بازار در حال تغییر قابل استفاده نیست.

این مقاله تلاشی در راستای بررسی پیشرفته‌ترین و جدیدترین دستاوردهای صنعت است. در ابتدا با بررسی اصول اولیه نوآوری برانداز شروع می‌شود و بررسی می‌شود که آیا می‌توان آن‌ها را برای Uber بکار برد یا خیر. سپس برخی اشکالات متداول در کاربرد نظریه مطرح می‌‌گردد.

در ابتدا بازبینی سریع به ایده اصلی خواهیم داشت:

“براندازی (نوآوری برانداز)” فرآیندی را توصیف می‌کند که در آن شرکت کوچک با منابع کمتر می‌تواند کسب‌وکارهای موجود و رهبران را با موفقیت به چالش بکشاند. به ویژه از آنجا که رهبران بر روی پیشرفت محصولات و خدمات خود برای مشتریانی که بیشترین تقاضا را دارند (و معمولاً سودآورترین مشتری‌ها هستند) تمرکز دارند، نیازشان برای بعضی بخش‌ها بیشتر می‌شود و نیازهای مابقی را نادیده می‌گیرند. تازه واردان برانداز بخش‌های نادیده گرفته شده را به خوبی هدف قرار می‌دهند و پایگاهی را با تحویل خدمات و محصول مناسب‌تر و با قیمت پایین‌تر ایجاد می‌کنند. رهبران سودآوری بیشتر را در بخش‌های پرمتقاضی دنبال می‌کنند و تمایلی به واکنش شدید ندارند. تازه واردان در بازار پیشرفت می‌کنند، عملکردی را ارائه می‌دهند که مشتریان اصلی رهبران به آن نیاز دارند در حالیکه مزایای بدست آمده از موفقیت اولیه‌ را نیز حفظ می‌کنند. وقتی مشتریان اصلی شروع به پذیرش پیشنهادات تازه واردان می‌کنند، نواوری برانداز رخ می‌دهد.

آیا Uber یک نوآوری برانداز است؟

Uber شرکت حمل و نقل بسیار موفقی که با استفاده از موبایل مصرف کننده نیازمند ماشین را به راننده مشتاق برای خدمت رسانی متصل می‌کند. این سیستم در سال 2009 راه اندازی شد، شرکتی که به سرعت رشد فوق العاده‌ای را تجربه کرد، به موفقیت‌های مالی عظیمی رسید و مقلدها (تقلیدکنندگان) بسیاری را به دنبال خود کشاند. مشخصاً Uber در حال تغییر شرکت‌های تاکسیرانی در ایالات متحده آمریکاست. اما آیا کسب‌وکار تاکسیرانی اینترنتی نوعی نوآوری برانداز بوده است؟

بنابر نظریه، پاسخ منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک Uber، این شرکت را به عنوان شرکت برانداز معرفی نمی‌کند گرچه تقریباً همیشه این‌گونه توصیف شده است. دو دلیلی که نمی‌توان Uber را برانداز تلقی کرد بدین شرح است:

نوآوری‌های برانداز ریشه در پایگاه‌های ارزان قیمت یا بازار جدید دارند.

اول در جاهایی که رهبران و متصدیان صنعت آن‌ها را فراموش کرده‌اند.

دوم در مورد بازارهای جدیدی است که تا به حال وجود نداشته است و راهی برای تبدیل غیرمصرف کننده به مصرف کننده پیدا می‌کنند.

برای مثال زمانی‌که فناوری فتوکپی تازه وارد بازار شده بود، Xerox شرکت‌های بزرگ را هدف قرار داد و قیمت بالایی برای خدمات مورد نیاز مشتریان درنظر گرفت. کتابدارهای مدرسه، مسئولان مسابقات بولینگ و مشتریان کوچک دیگر توانایی پرداخت این هزینه را نداشتند و به سراغ کاغذهای کربنی یا دستگاه‌های میمیوگراف رفتند. سپس در اواخر دهه 1970، چالش‌برانگیزان جدید دستگاه‌های کپی شخصی را عرضه کردند، راهکاری با قیمت مناسب برای افراد و سازمان‌های کوچک و بدین ترتیب بازار جدیدی ساخته شد. با آغازی نسبتاً آرام که سازنده‌های دستگاه‌های فتوکپی به تدریج در بازار فتوکپی سازان اصلی که Xerox در آن ارزش زیادی داشت، جایگاه مهمی پیدا کردند.

نوآوری برانداز بر اساس تعریف از طریق یکی از دو پایگاه ذکر شده آغاز می‌شود. اما Uber در هیچ یک از این پایگاه‌ها قرار ندارد. به سختی می‌توان ادعا کرد که این شرکت فرصت قیمت ارزان را ایجاد کرده است. بدین ترتیب باید گفت ارائه دهندگان خدمات تاکسیرانی فقط به نیاز عده‌ای از مشتریان خود با تعداد تاکسی‌های قابل توجه، قابل دسترس و بسیار تمیز توجه کردند. از طرفی Uber در ابتدا افرادی که مصرف‌کننده نبودند را هدف قرار نداد ( افرادی که گزینه‌های موجود را گران یا نامناسب می دانستند و از وسایل حمل و نقل عمومی استفاده می‌کردند یا با ماشین شخصی خود رانندگی می‌کردند. بطور مثال Uber در سانفرانسیسکو (با بازار تاکسیرانی بسیار پیشرفته) آغاز شد و مشتریان این خدمات افرادی بودند که عادت به گرفتن تاکسی داشتند).

Uber تقاضای کلی را کاملاً افزایش داده است. این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که شما راهکار بهتر و ارزان‌تری را برای انبوهی از نیازهای مشتریان ارائه دهید. اما نوآوری‌های برانداز در ابتدا برای مصرف‌کنندگان نادیده گرفته شده یا خواستار قیمت پایین جذاب هستند و سپس به جریان اصلی بازار وارد می‌شوند. Uber دقیقاً عکس این مسیر را پیش رفته است که می‌توان به ایجاد جایگاهی در بازار اصلی و سپس جذابیت برای بخش‌هایی که نادیده گرفته شده‌اند، اشاره کرد.

تا زمانی که کیفیت نوآوری‌های برانداز به استانداردها نرسد، به سراغ مشتریان جریان اصلی نمی‌روند.

نظریه برانداز میان نوآوری‌های برانداز و نوآوری‌های پایدار تمایز قائل می‌شود. در نوآوی‌های پایدار محصولات بهتر جلوی چشم مشتریان کنونی یک شرکت متصدی ساخته می‌شود به طور مثال ریش تراش پنج تیغه، پاک‌کننده نمایشگر تلویزیون، دریافت صدای بهتر از موبایل را می‌توان نوآوری پایدار در نظر گرفت. این پیشرفت و بهبود‌‌ها می‌توانند بهبودهای تدریجی یا پیشرفت مهم باشند اما همگی باعث می‌شوند شرکت‌ها محصولات بیشتری را به سودآورترین مشتریان خود بفروشند.

از سوی دیگر نوآوری‌های برانداز در ابتدا از نظر اکثریت مشتریان شرکت رهبر و متصدی نامرغوب است. معمولاً مشتریان تمایلی به استفاده از عرضه‌های جدید به دلیل قیمت پایین‌تر ندارند. بلکه منتظر می‌مانند تا کیفیت این محصولات به اندازه کافی رضایت بخش شود. در اینصورت، از محصول جدید استفاده می‌کنند و قیمت پایین‌تر آن‌را با خوشحالی می‌پذیرند (نوآوری برانداز بدین شکل باعث کاهش قیمت در بازار می‌شود).

به نظر می‌رسد بیشتر عناصر استراتژی Uber شبیه به نوآوری‌های پایدار است. خدمات Uber به ندرت نسبت به تاکسی‌های موجود نامرغوب توصیف شده، در واقع بیشتر افراد آن‌را بهتر می‌دانند. رزرو ماشین فقط با چند ضربه به گوشی هوشمند انجام می‌شود، پرداخت غیرنقدی و راحت است و مسافران می‌توانند پس از رسیدن به مقصد به راننده امتیاز دهند و بدین ترتیب از استانداردهای بالا اطمینان یابند. به علاوه Uber خدمات معتبر و سر وقت را عرضه می‌کند، قیمتش معمولاً معادل یا کمتر از خدمات تاکسیرانی موجود است. معمولاً وقتی متصدیان با تهدیدهای نوآوری پایدار روبرو شوند، اکثر شرکت‌های تاکسیرانی انگیزه پیدا می‌کنند که واکنش نشان دهند. آن‌ها تکنولوژی‌های رقابتی مانند اپلیکیشن‌های خوشامدگویی را جایگزین می‌کنند و درباره قانونی بودن بعضی خدمات Uber معترض می‌شوند.

چرا استفاده درست از نظریه برانداز اهمیت دارد؟

شاید عده‌ای هنوز درگیر این سؤال باشند که چرا انتخاب کلمات برای توصیف Uber اهمیت دارد؟ این شرکت صنعت تاکسیرانی را کاملاً به هم زده است، آیا به اندازه کافی برانداز نیست؟ خیر.

به کارگیری صحیح نظریه برای پی بردن به فواید آن ضروری است. برای مثال رقبای کوچکی که در پیرامون کسب وکار شما در حال فعالیت هستند نادیده گرفته می‌شوند تا زمانیکه یک اقدام برانداز انجام دهند و در این صورت تبدیل به تهدیدی کشنده خواهند شد. هر دوی این چالش‌ها اساساً با تلاش‌های رقبا برای جذب مشتریان پرسود شما فرق می‌کند.

مثال Uber نشان می‌دهد که شناسایی نوآوری برانداز  واقعی کار دشواری است. حتی مدیرانی که شناخت خوبی از نظریه برانداز دارند گاهی جنبه‌های ظریف‌تر را هنگام تصمیم گیری‌های استراتژیک فراموش می‌کنند.

در این مقاله چهار نکته مهم  شناسایی شده که معمولاً فراموش شده یا اشتباه برداشت می‌شوند:

 

1. براندازی (نوآوری برانداز) یک فرآیند است.

اصطلاح نوآوری برانداز زمانی که از آن برای اشاره به محصول یا خدماتی در یک نقطه ثابت بکار ‌رود گمراه کننده تر از زمانی است که به تکامل محصول یا خدمات در طول زمان اشاره دارد. اولین کامپیوترهای کوچک، برانداز بودند اما دلیل نوآوری برانداز بودن آن، قیمت پایین در بازار یا اینکه بعدها در بسیاری از بازارها تبدیل به محصول برتر شدند، نبود بلکه علت این بود که آن‌ها به واسطه مسیری که از حاشیه به جریان اصلی طی می کردند برانداز بودند.

اکثر نوآوری‌ها چه برانداز چه غیره، با یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز می‌کنند. براندازها بیشتر بر روی ساخت مدل کسب وکار تمرکز دارند تا تولید محصول مناسب. زمانی‌که براندازها موفق می‌شوند، از حاشیه (قیمت پایین بازار یا بازار جدید) به جریان اصلی اول حرکت می‌کنند و همه سهم بازار رهبران را می‌گیرند و سپس سودآوری آن‌ها را کاهش می‌دهند. این فرآیند زمان بر است و رهبران می‌توانند در دفاع از امتیازات ثابت خود خلاقیت به خرج دهند.

درک این حقیقت که نوآوری برانداز زمان بر است کمک می‌کند تا توضیح دهیم چرا متصدیان معمولاً براندازها را نمی‌ببینند. برای مثال وقتی Netflix در سال 1997 راه اندازی شد، خدمات اولیه‌اش برای اکثر مشتریان Blockbuster که هر از گاهی فیلم اجاره می‌کردند، جالب نبود. Netflix واسط انحصاری آنلاین و با موجودی وسیعی از فیلم‌های مختلف بود اما تحویل از طریق پست امریکا به معنی چند روز تأخیر زمانی بود. این خدمات فقط برای عده خاصی جذاب بود (عده‌ای که اهمیتی به فیلم‌های جدید نمی‌دادند، اولین مصرف کنندگان دستگاه‌های DVD و خریداران آنلاین). اگر Netflix در نهایت خدمات رسانی به بخش بزرگتری از بازار را شروع نمی‌کرد تصمیم Blockbuster برای نادیده گرفتن این رقیب اشتباه استراتژیک نمی‌شد، زیرا این دو شرکت نیازهای بسیار متفاوتی را برای مشتریان متفاوت خود تأمین کردند.

از آنجا که ایجاد براندازی ممکن است به زمان نیاز داشته باشد ، متصدیان اغلب از براندازان چشم پوشی می‌کنند.

با این حال زمانی‌که فناوری‌های جدید به Netflix این امکان را داد تا ارسال ویدئو در اینترنت را تغییر دهد، در نهایت این شرکت برای مشتریان اصلی Blockbuster نیز جذاب شد، چرا که آن‌ها می‌توانستند محتوای بیشتری را با قیمت پایین‌تر، به صورت فوری، کیفیت بهتر و به روشی ساده‌تر تماشا کنند. و این کار از طریق یک روش برانداز قدیمی انجام شد. اگر Netflix (مثل Uber) با عرضه خدمات به بخش اصلی بازار رقیب بزرگتر شروع کرده بود، واکنش Blockbuster به احتمال زیاد حملات جدی و موفقی را بدنبال داشت. اما عدم واکنش مؤثر به اقدام Netflix باعث شکست و از هم پاشیدن Blockbuster شد.

2. براندازها اغلب مدل‌های کسب وکاری را می‌سازند که با متصدیان و رهبران تفاوت زیادی دارد

صنعت بهداشت سلامت را درنظر بگیرید. شاغلان این زمینه معمولاً با توجه به سال‌ها تجربه و انجام آزمایشات مختلف به بررسی علایم بیمار، تشخیص بیماری و تجویز درمان می‌پردازند. ما به این مدل “فروش راهکار” می­گوییم. در مقایسه بسیاری از کلینیک‌های متداول با استفاده از مدل کسب وکاری که آن‌را “فرآیندی” می‌نامیم، روش برانداز را در پیش می‌گیرند: آن‌ها پروتکل های استاندارد را برای تشخیص و درمان اختلال‌های کوچک اما در حال افزایش دنبال می‌کنند.

مثالی پر سر و صدا و با حاشیه که از مدل کسب وکار نوآورانه برای تاثیرگذاری یک برانداز استفاده شده آیفون اپل است. محصولی که شرکت اپل در سال 2007 عرضه کرد یک نوآوری پایدار در بازار گوشی‌های هوشمند بود. برخی از مشتریان سخت‌پسند را هدف قرار داد و موفقیت اولیه‌اش به دلیل برتری محصولش بود. رشد بعدی آیفون با نوآوری برانداز بهتر توضیح داده خواهد شد، نه در زمینه گوشی‌های هوشمند بلکه درباره لپ تاپ به عنوان اولین نقطه دسترسی به اینترنت. این دستاورد فقط از طریق پیشرفت‌های محصول نبود بلکه از طریق معرفی یک مدل کسب وکار جدید بود. با ساخت شبکه تسهیل شده برای اتصال توسعه دهندگان اپلیکیشین به کاربران گوشی اپل روند کلی را تغییر داد. آیفون بازار جدیدی را برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و در نهایت توانست لپ تاپ‌ها را به عنوان انتخاب کاربران اصلی برای آنلاین بودن به چالش بکشاند.

3. برخی از نوآوری‌های برانداز موفق می‌شوند، برخی دیگر موفق نمی‌شوند.

اشتباه سوم تمرکز بر روی نتایج بدست آمده برای نتیجه گیری درباره موفقیت یک شرکت برانداز است. اما موفقیت در تعریف براندازی کل نهفته نیست. هر مسیر براندازی به پیروی نمی‌رسد و هر تازه وارد موفقی از مسیر برانداز پیش نمی‌رود.

برای مثال تعدادی از فروشندگان خدمات اینترنتی مسیرهای برانداز را در اواخر دهه 1990 دنبال کردند اما تعداد کمی از آن‌ها موفق شدند. شکست، نشانگر کمبود در نظریه برانداز نیست، آن‌ها نشانگرهای مرزی ساده برای کاربرد نظریه هستند. این نظریه اطلاعات کمی برای نحوه بردن در بازار می‌دهد به غیر از اینکه کمبودها را برشمرده و بر ضرورت اجتناب از رقابت سر به سر با متصدیان دارای منابع بهتر اصرار دارد.

اگر موفقیت هر کسب وکاری را براندازی بنامیم، شرکت‌هایی که با روش‌های مختلف به موفقیت می‌رسند این نظریه را به عنوان منبع و مدرک در مورد یک استراتژی مشترک برای موفقیت خواهند دید. این تصور باعث ایجاد خطر می‌شود. شاید مدیران رفتارهایی که با یکدیگر تناسب ندارند را ترکیب کنند و بنابراین نتوانند به نتیجه مورد نظر برسند. برای مثال Uber و آیفون هر دو موفقیت خود را مدیون مدل مبتنی بر پلتفرم هستند. Uber مسافران و رانندگان را به صورت دیجیتالی به هم متصل می‌کند، آیفون توسعه دهندگان اپلیکیشین را به کاربران موبایل متصل می‌کند. اما Uber به دلیل ماهیتش به عنوان یک نوآوری پایدار بر روی گسترش شبکه و کاربرد آن تمرکز دارد تا بهتر از تاکسی‌های سنتی باشد. از سوی دیگر اپل روش برانداز کننده را دنبال کرده و فضایی را برای توسعه دهندگان اپلیکیشین ایجاد نموده و آیفون را شبیه به یک کامپیوتر شخصی کرده است.

4. وضعیت برانداز یا مختل شده می‌تواند ما را گمراه کند

شرکت‌های متصدی در صورت بروز براندازی باید به آن واکنش دهند اما نباید با از بین بردن کسب وکار خود که همچنان در حال سوددهی است، واکنش بیش از حد نشان دهند. آن‌ها باید به تقویت روابط با مشتریان مرکزی ادامه دهند و در نوآوری‌های پایدار سرمایه گذاری نمایند. به علاوه می‌توانند شاخه جدیدی را بسازند و فقط بر روی فرصت‌های رشد ناشی از نوآوری برانداز تمرکز کنند. تحقیق ما نشان می‌دهد که موفقیت این شرکت جدید بستگی به جدا شدن از کسب وکار مرکزی دارد. این یعنی برای مدتی متصدیان در حال مدیریت دو عملکرد کاملاً متفاوت خواهند بود.

بی شک با رشد کسب وکار مستقل و برانداز، در نهایت مشتریان از مرکز دور می‌شوند. اما رهبران شرکت نباید برای حل این مسئله قبل از اینکه ایجاد شده باشد تلاش کنند.