برگرفته از Strategy for startups Joshua Gans and etc, Harvard Business Review

RapidSOS به عنوان یک استارت آپ، تماس‌های 911 و اورژانس را وارد عصر تلفن‌های هوشمند کرد. سیستم پاسخ‌دهی اضطراری در عصر پیش از تلفن‌های هوشمند تکامل یافت، اما مشکل اینجا بود که تعداد کمی از آن‌ها می‌توانستند به درستی محل تماس گیرنده‌ای که از تلفن همراهش استفاده می‌کرد را شناسایی کنند و زمان پاسخ‌دهی و سابقه پزشکی را تعیین نمایند. موسسان RapidSOS، مایکل مارتین، فارغ التحصیل دانشکده مدرسه کسب و کار هاروارد و نیک هولریک، مهندس موسسه فناوری ماساچوست، راهی را پیدا کردند که از طریق آن بتوان مکان گوشی همراه را به سیستم‌های 911 انتقال دهند و بدین ترتیب با حداقل زمان ممکن بتوانند خدمات اضطراری را عرضه نمایند. پس از جذب سرمایه اولیه در رقابت‌های استارت آپی، مارتین و هولریک به یک سؤال بزرگ رسیدند: چطور باید فناوری خود را وارد بازار کنند؟

پاسخ آسان نبود، در واقع آن‌ها چهار روش ممکن را شناسایی کردند. می‌توانستند بسیار بلندپروازانه سعی کنند فناوری خود را جایگزین کل سیستم پاسخ دهی اورژانس کنند – “ایجاد Uber برای آمبولانس‌ها”. می‌توانستند استراتژی کلاسیک تغییر تحول‌گرایانه و مخل را در پیش بگیرند، بدین ترتیب که ابتدا افرادی که خدمات نامناسب دریافت کرده را هدف قرار دهند، مانند افراد مبتلا به صرع، تا در نهایت به مشتریان بیشتری دسترسی یابند. می‌توانستند از رقابت مستقیم خودداری کرده و به متصدیان بخش‌های اورژانس در مدرن‌سازی عملیات خود کمک کنند، برای این کار باید با تأمین کنندگان تجهیزات 911 مانند Motorola یا شرکت‌های بیمه که هزینه خدمات اورژانس را متقبل می‌شوند، همکاری می‌کردند.

قطب نمای استراتژی کارآفرینی

فرصت‌های استراتژیک برای کسب و کارهای نوپا را می‌توان در دو بعد دسته‌بندی کرد: متصدی محور (همراهی یا رقابت؟) و نوآوری محور (خندق بسازند یا از تپه بالا روند؟). بدین ترتیب چهار استراتژی مجزا شکل می‌گیرد که راهنمای تصمیمات ریسک پذیر با توجه به مشتریان، فناوری‌ها، هویت و فضای رقابتی هستند. ارائه دهنده خدمات اورژانس RapidSOS از چه چیزی برای شناسایی تا گزینه‌های استراتژیک خود استفاده کرده است؟ با ما همراه باشید.

کارآفرینان زیادی در سایه ابهام کار می‌کنند و نگران این موضوع هستند که کشف و بررسی این استراتژی‌ها، ورود آن‌ها را به بازار به تأخیر بیندازد. بنابراین با اولین استراتژی که به ذهنشان می‌رسد پیش می‌روند و تعمق و برنامه ریزی همراه با استراتژی پردازی دقیق را به باد مسخره می‌گیرند. ریچارد برانسون جمله مشهوری دارد که می‌گوید: در آخر باید بگویید، لعنت بهش، فقط انجامش بده، ادامه بده و امتحانش کن.

البته گاهی این روش نتیجه می‌دهد. اما معمولاً بهتر است از این امتحان کردن‌ها دوری کرد، حتی در زمانی که به منابع کمی نیاز دارید. کارآفرینانی که متعهد به اولین مسیر پیش رو هستند، خیلی زود متوجه می‌شوند که استارت آپ های آن‌ها نسبت به رقبایی که مسیری نه چندان آشکار اما بی نهایت قدرتمند در مواجه با بازار و مشتریان در پیش می‌گیرند، آسیب پذیر و ضعیف هستند. برای مثال شای آگاسی تقریباً 1 میلیارد دلار برای ساخت اکوسیستم Better Place برای باتری‌های قابل تعویض ماشین‌های برقی هزینه کرده است، اما ایلان ماسک روش هوشمندانه‌تری در پیش گرفت و یک Tesla ترکیبی و بسیار قابل اعتماد را ساخت.

مشکل فقط فلسفه اول عمل کردن نیست. وقتی موسسان بتوانند پتانسیل یک ایده را در استراتژی‌های چندگانه نشان دهند نزد سرمایه گذاران، کارمندان و شرکای خود وجهه بهتری خواهند داشت و در نتیجه می‌توانند فرضیات اصلی را تأیید نمایند. آیا راهی وجود دارد که بتوان به گزینه‌های استراتژیک بدون کند شدن فرآیند فکر کرد؟ پس از کار و مطالعه بر روی صدها استارت آپ در طی 20 سال گذشته، ما یک چارچوب را ایجاد کردیم که به آن قطب نمای استراتژیک کارآفرینی می‌گوییم و با استفاده از آن موسسان شرکت می‌توانند به گزینه‌های کلیدی پیش روی خود به روشی عملی و کاملا شفاف نزدیک شوند. بر این اساس چهار استراتژی حضور در بازار برای بررسی عرضه می‌شود که از مرحله ایده تا عرضه را دربرمی‌گیرد و هر کدام روشی مجزا برای ساخت و دریافت ارزش توسط شرکت است.

قطب نمای استراتژی کارآفرینی

اساس این رویکرد تشخیص این موضوع است که استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری شامل تصمیم گیری درباره مشتریان هدف، فناوری‌های قابل استفاده، هویت سازمانی مورد نظر و جایگاه شرکت در مقابل رقباست. برای پیچیده‌تر شدن موضوعات، تصمیمات به هم وابسته‌اند و انتخاب مشتری بر روی هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های فناوری آن تأثیر می‌گذارد.

چهار تصمیم

برای هر شرکتی اخذ حداقل چهار تصمیم ضروری است. با وجود اینکه شرکت‌ها با تصمیمات متعددی روبرو می‌شوند که مختص زمینه پیش آمده هستند، استارت آپی که با این چهار تصمیم روبرو نشود نمی‌تواند ارزشی را بسازد یا بدست آورد. داستان آمازون در این باره قابل توجه است.

1- مشتریان

شناسایی مشتریان و اطلاع از نیازهای آن‌ها معمولاً اولین گام در استراتژی ورود به بازار است. اما مشتری هدف الزاماً اولین مشتری نیست و شما باید رابطه میان این دو را بدانید. شما با تحویل محصول به اولین مصرف کننده، محصول خود را معتبر می‌سازید. تصمیم آمازون برای هدف قرار دادن افراد کتاب خوان در ابتدای کار یک تصمیم استراتژیک بود. آن‌ها متوجه شدند که کتاب‌ها سرآغازی برای گسترش کار شرکت در فروش محصولات دیگر هستند.

2- فناوری

انتخاب‌های مشتری و فناوری به هم وابسته‌اند. آمازون می‌توانست یک سیستم ساده آنلاین برای سفارش از فروشگاه‌های خدماتی موجود بسازد. اما در عوض هدفش این بود که مصرف کنندگان، کتاب‌هایی را بخرند که در فروشگاه‌های فیزیکی موجود به راحتی در دسترس نیستند. بنابراین باید برای خدماتی سرمایه گذاری می‌کرد که داده‌های وسیعی بسازد و موتور جستجو به خوانندگان کمک کند تا از میان میلیون‌ها کتاب به جای هزاران کتاب جستجو نمایند.

3- هویت، فرهنگ و توانایی‌ها

انتخاب‌های این دسته هم باید به گونه‌ای باشد که روایت‌گر هویت شرکت باشد و هم با تمام ذینفعان برای انتقال رفتار مورد انتظار و توانایی‌های مورد نیاز برای ارتقا، ارتباط برقرار کند. خواننده‌ها پیشنهاد آمازون را دوست داشتند و وال استریت به سرعت متوجه درآمد هنگفت این شرکت شد. اما مؤسس آمازون، جف بیزوس یک کتاب فروشی نساخته بود. او می‌خواست فروشگاهی از همه اجناس بسازد. برای این کار لازم بود مشتریان معمولی اعتماد کنند که معامله خوبی انجام می‌دهند، بنابراین بر روی کاهش قیمت‌ها علیرغم فشار سرمایه گذاران برای کسب سودهای زودهنگام متمرکز شد.

4- رقبا

آمازون رقابتش را مثل مابقی فروشندگان تعریف کرد و تصمیم گرفت با ارائه انتخاب‌های بیشتر، اعتمادپذیری بالاتر و قیمت‌های پایین‌تر به رقابت بپردازد. در روزهای اول با فروشندگان موجود کار می‌کرد و حتی آن‌ها را مشتری خود می‌دانست. رقبا سایر ارائه دهندگان خدمات جستجو و لاجستیک بودند و این شرکت توانست با افزودن ارزش بیشتر برای فروشندگان کتاب در زمینه خدمات از سایرین پیشی بگیرد.

برای شرکت‌های دارای منابع، این چهار تصمیم شامل تجزیه و تحلیل داده‌های موجود می‌شود. آن‌ها می‌توانند به جستجو و بررسی گزینه‌های مختلف بپردازند. یا به تجربه قبلی خود اعتماد کنند. اما استارت آپ ها سرمایه کم، سابقه و دانش کمی دارند. با این حال می‌توانند از تجربیات قبلی، داده‌های تاریخی و تعهداتی که از اقدامات کنونی می‌آیند و شرکت‌های بزرگ به آن‌ها توجهی ندارند استفاده کنند و حتی به نوآوری هایی برسند که تهدیدی بزرگ محسوب شود. استارت آپ ها در نهایت با عرضه نوآوری هایشان در بازار رقابت قرار می‌گیرند و با فشار سایر استارت آپ ها برای خروج آن‌ها از بازار روبرور می‌شوند.

کارآفرینان شاید از انبوه گزینه‌های موجود گیج و سردرگم شوند، بعضی از این مسیرها ممکن است به اشتباه، نشدنی تصور شود یا بعضی انسجام درستی نداشته باشد. با این حال تحقیق ما نشان می‌دهد که چهار دسته از قطب نما برای مدیریت فرآیند و کمک به شرکت‌های نوپا وجود دارد که باعث میشود استراتژی‌های ورود به بازار سریعتر انجام شوند و فرضیات همراه با گزینه‌های آگاهانه دنبال شوند.

برای دسته بندی این استراتژی‌ها، هر شرکت جدیدی باید دو گزینه خاص را درنظر بگیرد:

همکاری یا رقابت؟

کار با فعالان سرشناس باعث می‌شود که به منابع و زنجیره‌های تأمین دسترسی داشته و استارت آپ سریع‌تر وارد بازاری بزرگتر و پیشرفته‌تر شود. در عین حال، ممکن است تاخیرهای زمانی زیادی به دلیل ماهیت اداری شرکت‌های بزرگ ایجاد شود و بخش کوچکتری از سود کلی نصیب استارت آپ ها شود (در این رابطه متصدی سهم بیشتری دارد بخصوص اگر عناصر اصلی ایده استارت آپ را متناسب سازد).

در مورد رقابت نکات مثبت و منفی زیادی وجود دارد. رقابت با فعالان سرشناس در یک صنعت به معنی آزادی عمل بیشتر استارت آپ برای ساخت زنجیره ارزش، کار با مشتریان نادیده گرفته شده و ورود نوآوری به بازار برای بهبود ارزش مشتری و در عین حال جایگزینی محصولات موفق است. با این حال رقبا منابع مالی بزرگتر و زیرساختارهای تجاری مستحکمی دارند.

ساخت یک خندق یا حمله به تپه

بعضی شرکت‌ها اعتقاد دارند با حفظ کنترل بر روی محصول و فناوری شان می‌توانند به نتیجه بهتری برسند و تقلید کردن آن‌ها را آسیب پذیر می‌کند. بنابراین بر روی محافظت از مالکیت معنوی، سرمایه گذاری می‌کنند. محافظت رسمی از مالکیت معنوی گرچه گران است اما به استارت آپ فناوری محور کمک می‌کند تا دیگران را از رقابت مستقیم دور کند یا مزیت رقابتی بالاتری در مذاکرات با شریک زنجیره تأمین خود داشته باشد. اما کنترل هزینه‌های تعاملات و چالش‌های ورود نوآوری به بازار را بالا می‌برد و البته هزینه‌های مربوط به کار با مشتریان و شرکا نیز افزایش می‌یابد.

در مقایسه، تمرکز بر روی ورود سریع به بازار باعث شتاب گرفتن کسب و کار و پیشرفت می‌شود که معمولاً با همکاری نزدیک با رقبا و مشتریان حاصل می‌گردد. استارت آپ هایی که تصمیم می‌گیرند این مسیر را دنبال کنند اولویت را بر آزمودن و تکرار ایده هایشان مستقیماً در بازار قرار می‌دهند. در حالیکه استراتژی ساخته شده بر اساس کنترل می‌تواند ورود را به تأخیر بیاندازد، استارت آپ ها بر روی ورود به بازار خارج از رقابت تمرکز کنند و از چابکی خود در صورت بروز تهدیدهای رقابتی استفاده می‌نمایند. آن‌ها سریع حرکت می‌کنند و همه چیز را تغییر می‌دهند.

با تکیه بر این قطب‌نما و سوالات آن، می‌توان فرآیند تامل استراتژیک را به خوبی ساده سازی کرد. در عوض اینکه به دنبال ترکیبی جدا جدا و ساختگی از انتخاب‌های مناسب باشیم که برای یک ایده مناسب هستند، بنیانگذاران می‌تواند پتانسیل خلق ارزش و تبدیل آن را از گزینه‌های متعدد در هر کدام از این چهار استراتژی درنظر بگیرند. ماتریس زیر در یک نما قطب نمای استراتژی کارآفرینی را نمایش می‌دهد.

 

حالا به سراغ چهار استراتژی می‌رویم.

استراتژی مالکیت معنوی

در این قسمت از قطب نما، شرکت با متصدیان و شرکت‌های بالادستی همکاری می‌کند و کنترلش را بر روی محصول یا فناوری خود حفظ می‌نماید. استارت آپ بر روی تولید و توسعه ایده متمرکز بوده و جلوگیری از هزینه‌های مربوط به مشتری و پایین دستی دور می‌شود. ایده اصلی باید خلق ارزش برای مشتریان متصدیان و فعالان بالادستی باشد، بنابراین گزینه‌های توسعه در این زمینه مشخص خواهد کرد که کدام متصدیان برای همکاری مناسب‌تر هستند.

به علاوه با توجه به اینکه همکاری به تشابه فعالیت‌ها با متصدیان بستگی دارد، استارتاپ با دقت به حرکت به سمت عمومی سازی فناوری برای استفاده در سیستم‌های موجود حرکت می‌کند. در نهایت هویت استارتاپ، به عنوان نوعی کارخانه ایده، در توسعه نوآوری‌هایی که می‌تواند از طریق متصدیان منتخب وارد بازار کند، منعکس خواهد شد. اما خود را بخش کوچکی از فناوری‌هایی می‌بینید که تفاوت قابل توجهی را برای صنعت ایجاد می‌کنند.

شرکت صوتی Dolby مثال بسیار خوبی است. هر کس در بازار سیستم استریو یا تماشای فیلم در سینما به احتمال زیاد نام Dobly را شنیده است. فناوری‌های کاهش نویز در آزمایشگاه‌های Dolby توسط رأی دولبی در سال 1965 ابداع شد، یک استاندارد جهانی شد و بیش از 50 سال است که در این زمینه پیشرو بازار است. فناوری‌های دالبی با بالابردن شدت عاطفی فیلم‌هایی مانند A clockwork Orange استنلی کوبریک و Star Wars جرج لوکاس اعتبار کسب کردند. با این حال شرکت چندمیلیارد دلاری دولبی هنوز همکاری‌های بسیار محدودی با کارگردانان سینما، تهیه کنندگان موسیقی و دوست داران دستگاه‌های صوتی دارد. این شرکت مالکیت فناوری خود را به بسیاری از توسعه دهندگان و تولیدکنندگان محصولات واگذار کرده است شرکت‌هایی مثل سونی، Bose، اپل و یاماها.

کارآفرینانی که استراتژی مثل دالبی را دنبال می‌کنند، حفظ و مالکیت معنوی برای آنها بسیار اهمیت دارد. ثبت اختراع و نام‌های تجاری تحت مالکیت همراه با R&D مستحکم می‌تواند دفاع قدرتمندی برای یک استارتاپ باشد تا مدتها قدرت چانه زنی داشته باشد. استارتاپ باید نه تنها در مهارت‌های مرتبط R&D سرمایه گذاری کند بلکه باید بر روی استعدادهای حقوقی نیز سرمایه‌گذاری کند. استراتژی مالکیت معنوی نه تنها در موارد محدود مانند دالبی نتیجه داده بلکه در صنایع کلان نیز مانند فناوری زیستی به نتیجه رسیده است: برای مثال فعالان فناوری پلتفرم مانند Qualcomm و واسطه‌هایی مثل Getty Images.

استراتژی تحول گرا و مخل

این استراتژی قطب مخالف استراتژی مالکیت معنوی است و شامل تصمیم برای رقابت مستقیم با غول‌هاست.تاکید این استراتژی در عوض کنترل توسعه ایده، بر روی تجاری شدن ایده و رشد سریع سهم بازار است. کارآفرینان تحول گرا ، سعی دارند زنجیره‌های ارزشی ایجاد شده و شرکت‌هایی که بر این زنجیره‌ها تسلط دارند را از نو تعریف کنند. اما ماهیت تحول گرا به گونه‌ای است که دیگران هم می‌توانند آن را دنبال کنند. بنابراین اساس این استراتژی توانایی پیشی گرفتن و ماندن در مقام برتر است.

با وجود اینکه کلمه مخل، آشفتگی را به همراه دارد، هدف اولیه کارآفرین این است که آشوب به پا نکند و فقط واکنش قوی را برانگیزاند. استارت آپ سعی می‌کند سریعاً توانایی، منابع و مشتری وفادار را ایجاد کند تا وقتی غول‌ها در نهایت فعال شدند، استارت آپ فاصله زیادی گرفته باشد و آن‌ها نتوانند به او برسند.

به همین دلیل انتخاب اولیه مشتریان معمولاً یک قسمت دنج بازار است قسمتی که غول‌ها آن‌ها را زیرنظر ندارند. استارت آپ بدین ترتیب اعتبار خود را بالا می‌برد، فناوری‌های جدیدی را کشف می‌کند که نقص‌های اولیه دارند اما گزینه‌های خوبی برای توسعه محسوب می‌شوند. اگر موفقیت آمیز باشد، متصدیان نمی‌توانند این فناوری‌ها را تقلید کنند، زیرا توانایی‌ها و تعهداتشان بر اساس فناوری‌های از قبل تعیین شده است.

بسیاری از کارآفرینان نگرانند که تردید، تجاری شدن آن‌ها را به تأخیر بیاندازد

هویت کارآفرینان تحول گرا پرشور و گاه عجولانه است. استارت آپ در اختیار افراد جوان و تشنه قرار دارد. آن‌ها از جنگ رقابت احتمالی نمی‌ترسند بلکه مشتاق آن‌ها هستند. خیلی زود واکنش نشان می‌دهند و تمرکزشان بر روی رشد است.

Netflix کاملاً نمایان گر این دیدگاه است. موسسان این شرکت یعنی مارک راندولف و رید هاستینگز خسته از جرائم پرداخت نشده اجاره فیلم‌ها به راهکاری رسیدند که بتوانند فناوری DVD ها را تقویت نمایند. پس از اینکه لوح فشرده‌ای را از طریق پست آمریکا امتحان کردند، خدماتی را در اواخر 1990 عرضه نمودند که بر اساس آن دوست داران تجهیزات صوتی و تصویری به جای مصرف کنندگان عمومی که فقط می‌خواستند جدیدترین فیلم‌ها را ببینند، می‌توانستند DVD ها را از طریق پست ویژه دریافت کرده و بازگردانند. استراتژی Netflix این بود که از محتوای طولانی مدت با هزینه کم سود ببرد و موتور پیشنهاد دهنده‌ای را ساخت که روابطش با مشتریان را تقویت کند بدین ترتیب روش جدیدی برای اجاره فیلم راه اندازی کرد که مدل Blockbuster را تسلیم کرد (در ابتدا Blockbuster زیاد Netflix را جدی نگرفت و به نظرش به مشتریان زیادی خدمت رسانی نمی‌کرد اما مدتی نگذشت که متوجه شد سود فروشگاهایش کم شده و در نهایت ناپدید شد).

خدمات Rent the Runway از روش تحول گرا برای تغییر بازار پوشاک زنان استفاده کرد. دو فارغ التحصیل دانشگاه هاروارد به نام‌های جنیفرهایمان و جنیفر فلیس در سال 2009 پس از اینکه متوجه این مشکل شدند که زنان عاشق مد، مجبور به خرید لباس‌هایی هستند که شاید یکبار پوشیده شوند، شرکتی را تأسیس کردند. Rent the Runway یک وب سایت آنلاین است که به زنان این امکان را می‌دهد تا به جای خریدن لباس‌های مد آن‌ها را اجاره کنند و مشکل بردن و آوردن لباس‌ها را حل کرد. گرچه این شرکت هنوز در تلاش است تا جایگزین Neiman Marcus و سایر فعالان سنتی دیگر شود، تمرکزش بر روی جذب مشتریان ثروتمندی است که به دنبال تجربه شخصی درون فروشگاه هستد، نوعی خدمات ویژه برای مشتریان برندهای مختلف در شبکه‌های اجتماعی راه اندازی کرده است. رشد و پیشرفت فوق العاده این شرکت نشانگر قدرت اجرایی‌اش در رویارویی با غول‌های نه چندان زیرک است.

استراتژی زنجیره ارزش

تحول گرا هیجان انگیز است؛ در مقایسه، استراتژی زنجیره ارزش به نظر بی روح می‌آید. استارت آپ برای تجاری شدن و تقویت قدرت رقابت روزانه خود سرمایه گذاری می‌کند به جای اینکه محصول جدید را کنترل نماید و مرزها را درهم بشکند اما تمرکزش بر روی ثابت کردن زنجیره ارزشی موجود به جای واژگون کردن آن است.

این رویکرد بی روح می‌تواند کسب و کارهای بسیار پرمنفعتی را بسازد. برای مثال Foxconn، تولیدکننده وسایل الکترونیک چینی را درنظر بگیرید که یکی از معدود کشورهایی است که می‌تواند محصولات جدید اپل و شرکت‌های دیگر را به تعداد عمده و فوری وارد بازار کند. هویت چنین شرکت‌هایی برگرفته از شایستگی و توانایی آن‌هاست تا رقابت و روحیه تهاجمی، گرچه کارآفرینان با رویکرد زنجیره ارزش توسط مشتریان و فناوری شرکت‌های دیگر هدایت می‌شوند، بر روی توسعه استعداد و توانایی‌های خاص خود برای تبدیل شدن به یکی از شرکای توانمند تاکید دارند.

استراتژی زنجیره ارزش برای بسیاری از استارت آپ ها در دسترس است. فروشگاه آنلاین Webvan در سال 1996 تأسیس شد، درحالیکه سعی داشت تا صنعت سوپرمارکت را بر هم زند، Peapod تبدیل به سرآمد فروشگاه‌های اینترنتی آمریکا شد و به فروشندگان سنتی مکمل‌های ارزش افزوده زیادی را عرضه نمود (Webvan در سال 2001 ورشکسته شد).

همکاری زودهنگام با تأمین کننده مواد غذایی چینی در منطقه، Jewel-Osco به Peapod این امکان را داد تا مشتریان ایده آل (زنان کارمند) خود و ارزش‌های مورد نظرشان (توانایی تکرار سفارش به صورت مستمر و برنامه ریزی تحویل دهی خرید در زمان‌های مشخص) را شناسایی کند. در حالیکه استراتژی تحول گرا Webvan نیاز به تعریف مجدد تجربه خرید از فروشگاه داشت، رویکرد Peapod متمرکزتر بود و توانست ارزش پیشنهادی مهمی را برای مشتریانی ایجاد کنند که خواستار پرداخت هزینه بیشتر برای سفارش و تحویل خودکار بودند بنابراین با فروشگاه‌های زنجیره‌ای stop & shop همکاری کرد. peapod دانش کافی را بدست آورد و توانایی‌های خاص خود را افزایش داد بدین ترتیب در زمینه فروشگاه‌های موادغذایی آنلاین 20 سال است که سرآمد است.

کارآفرینانی که از روش Peapod استفاده می‌کنند با تمرکز بر روی یک لایه افقی از زنجیره ارزشی که تخصص و توانایی‌هایش بی همتاست، به ساخت و دریافت ارزش می‌پردازند. در هیچ استراتژی کارآفرینی دیگری بنیانگذاران چنین نقش مهمی ایفا نمی‌کنند. علاوه بر استخدام فروشندگانی که بر روی مشتریان نهایی متمرکز هستند یا مهندسانی که می‌توانند عملکرد فنی محصول را ارتقا دهند، باید بتوان نوآوران، رهبران توسعه کسب و کار و شرکای زنجیره تأمین را نیز با خود یکپارچه نمود.

توانایی‌های استارت آپ را باید به ایجاد تمایز مشهود یا مزیت هزینه‌ای برای شرکت‌های بزرگتر تعبیر کرد. و حتی اگر نوآوری موقعیت رقابتی کل زنجیره ارزشی را بالا ببرد، شرکت جدید تنها در صورتی می‌تواند موفق شود که سایر فعالان زنجیره نتوانند ارزش ایجاد شده را افزایش یا تغییر دهند.

استراتژی ساختاری

در حالیکه استراتژی زنجیره ارزشی قلمرو گروه‌های موفق ساکت و آرام است، کارآفرینانی که استراتژی ساختاری  را انتخاب می‌کنند و در آن موفق می‌شوند از نظر عمومی بسیار فعال و سرشناس هستند. در این استراتژی استارتاپ ها هم رقابت می‌کنند و هم به کنترل می‌رسند اما برای خیلی‌ها دور از دسترس است. اینجا قلمرو فیسبوک و گوگل است.

کارآفرینانی که استراتژی ساختاری را دنبال می‌کنند یک زنجیره ارزشی کاملاً جدید طراحی کرده و گلوگاه‌های اصلی آن را کنترل می‌نمایند. آن‌ها ممکن است منشأ نوآوری نباشند، موتورهای جستجو قبل از گوگل هم وجود داشت، شبکه‌های اجتماعی قبل از فیسبوک هم وجود داشت، اما از طریق هماهنگ‌سازی دقیق مشتری، فناوری و انتخاب‌های هویتی آن را وارد بازار عمده می‌کنند. فیسبوک متعهد بود که از کاربران خود هزینه‌ای دریافت نکند و تحولات رسانه‌های اجتماعی باعث می‌شد کاربران به این پلتفرم متوسل شوند. گوگل شعار شیطان نباش را بکار برد و بنابراین توانست بدون موانعی که بر سر راه سایر شرکت‌های دیجیتال مانند IBM و مایکروسافت وجود داشت، بر دنیا مسلط شود. اما در هر کدام از این موارد، محورهای اصلی کنار رفت. به عبارت دیگر کارآفرینان ساختاری به این حقیقت می‌رسند که ممکن است فقط یک تیر داشته باشند.

عجیب نیست که آن‌ها در انتها تلاش می‌کنند به جای محصول، پلتفرم بسازند. گرچه پلتفرم‌ها از طریق استراتژی‌های دیگر نیز تجاری می‌شود، اگر مرکز پلتفرم بسته باشد، کارآفرین می‌تواند زنجیره ارزشی جدیدی را کنترل کند.

OpenTable را درنظر بگیرید، خدمات آنلاین رزرو رستوران که در سال 1998 توسط چاک تمپلتون راه اندازی شد. هدف این بود که بتوان به سادگی با گوشی همراه میز شام را رزرو کرد، تمپلتون درنظر داشت علاوه بر این خدمات، یک واسطه آنلاین موفقیت آمیز را نیز برای حل مشکل مدیریت چیدمان رستوران‌ها عرضه کند. او تصمیم گرفت سیستم‌هایی را بسازد که رزرو رستوران را با نرم افزار مدیریت و چیدمان ترکیب نماید و بدین ترتیب در رقابت مستقیم با شرکت‌های برجسته‌ای در این زمینه مانند IBM و NCR قرار گرفت.

تمپلتون در روزهای اول راه اندازی OpenTable گفت سیستم ما مثل سیم اتصال‌دهنده میان تیرهاست تا برق و رسانایی را منتقل کند. او ابتدا موثرترین رستوران‌ها را هدف قرار داد تا خود را به رأس بازار برساند: ما توانستیم با 20 رستوران مشغول کار شویم و 50 تای بعدی تمام چیزی است که لازم داریم تا در میان 20 شرکت برتر قرار بگیریم. این میزان برای یک وب سایت بسیار زیاد است.

تمپلتون زنجیره ارزشی صنعت رستوران داری را شناسایی کرد و می‌دانست که اقدامات داخلی رستوران‌ها با مشارکت اولیه مشتریان ترکیب شده است: مرحله رزرو کردن. OpenTable کنترل کاملی بر روی اولویت‌ها و تقاضای مشتریان داشت و پلتفرم مناسبی را برای یک رستوران دار جدید به نام Table Stakes راه اندازی کرد. در سال 2014 توسط Priceline ارزش کلی این پلتفرم 2.6 میلیارد دلار قیمت زده شد.

حالا بیایید نگاهی به نحوه استفاده کارآفرینان از قطب نمای استراتژی برای تصمیم گیری درباره این چهار رویکرد اصلی بیاندازیم.

تصمیم گیری

گام اول پر کردن قطب‌نمای استراتژی با تمام گزینه‌های ممکن است. کار ساده‌ای نیست. تا حدودی شامل جمع آوری اطلاعات و برآورد آن‌ها می‌شود.

رویکردهای مؤثر برای استارتاپ ها را می‌توان در کتاب استارت آپ ناب اریک ریس، کتاب خلق مدل کسب و کار اوسترالدر و پیگنور و کتاب کارآفرینی منظم (Disciplined Entrepreneurship) بیل آیولت پیدا کرد. با این حال هر چارچوبی که انتخاب شود باید شامل فرایندی مشخص از فرضیه سازی و آزمون گری و مشاهداتی باشد (اگر نیازمند راهنمایی موثر هستید به کتابچه شتابدهی نوآوری و اعتبارسنجی می‌توانید رجوع کنید).

این فرآیند در حداقل حالت خود به بینش مهمی برای عبور از موانع مرتبط با بعضی مسیرهای تعیین شده می‌رسد. بعضی گزینه‌ها را می‌توان به دلیل امکان کم برای اجرایی شدن یا عدم هماهنگی با توانایی‌های بنیانگذاران حذف کرد. در موارد دیگر ضروریات مربوط به سرمایه و منابع، تعهد و عزم حرکت مشخص خواهند کرد و استارت آپ می‌تواند بر روی آن‌ها تمرکز کند تا درباره استراتژی متناسب خود تصمیم گیری نماید.

پس از شناسایی گزینه‌ها، کارآفرین باید چگونه انتخاب کند؟ بیایید به مثال RapidSOS بازگردیم. موسسان این شرکت در حالت رایزنی گام‌های بعدی ایده‌شان یعنی سیستم‌های پاسخ دهی اورژانس با محوریت تلفن هوشمند بودند، در این بین از قطب نما برای شناسایی چهار استراتژی خود استفاده کردند. همانطور که قبلاً اشاره شد، آن‌ها توانستند یک استراتژی ساختاری  را برای جایگزینی سیستم کنونی 911 با یک Uber برای آمبولانس‌ها طراحی کنند. آن‌ها از استراتژی مالکیت معنوی استفاده کردند تا با فعالان موجود در بخش پاسخ دهی اورژانس همکاری کنند. همچنین از استراتژی زنجیره ارزش برای کار با شرکت‌های بیمه و سایر شرکای مصرف کننده خود بهره بردند و تبدیل به یک ویژگی خاص بر روی اپلکیشین گوشی‌های هوشمند شدند. یا اینکه از استراتژی تحول گرا برای تمرکز بر روی بخش خاص مشتریانی که پاسخ اورژانس برای آن‌ها در اولویت بود مانند بیماران صرع همکاری کردند به علاوه با گروه‌های بیماریان خاص نیز ملاقات کردند تا نیازهایشان را بررسی کنند.

برای هر قسمت از این قطب نما، شرکت مشتری هدف را شناسایی کرد تا بداند که فناوری‌هایش روی چه مسائلی متمرکز شود، چه هویتی را درنظر بگیرد و با چه کسی و چگونه رقابت کند. تمام چهار مسیر به نظر ممکن می‌آمد و تأیید کننده ایده موسسان بود.

یادتان باشد اگر فقط یک چشم انداز مناسب برای آینده وجود داشته باشد، کارآفرینان کسب و کار زیادی برای خلق ندارند.

داشتن چندین گزینه خوب برای شروع فلج کننده نیست. قضیه خیلی ساده است کارآفرینان باید استراتژی را انتخاب کنند که با هدف اولیه‌شان از تشکیل این شرکت همخوانی داشته باشد. مأموریت RapidSOS بهبود خدمت رسانی به بیماران خاص بود و به همین دلیل تمرکزش را بر روی کاربرد استراتژی تحول گرا گذاشت. این تعهد که ماترین و هورلیک می‌توانستند با شور و هیجان و البته به صورت هدفمند ارتباط برقرار کنند، به آن‌ها اجازه داد تا نزد بیماران خاص و سرمایه‌داران از طریق بخش پاسخ دهی اورژانس محبوب شوند و RapidSOS فناوری‌اش را ظرف دو سال وارد بازار عمده کند.

بنیانگذاران فقط تصمیم نمی‌گیرند: بلکه باید تصمیم را اجرا کنند. هماهنگی میان استراتژی و هدف، ضرورت برانگیختن موسسان و دنبال کردن سهام داران اولیه برای پیمودن مسیر منتخب است. در واقع تصمیم گیری نیاز به تعهد دارد اما تمام مسیرهای پیش رو را نمی‌بندد. تصمیم RapidSOS برای همکاری هم با بخش پاسخ دهی اورژانس و هم بیماران نشانگر این است که استارت آپ قصد دور زدن سیستم‌های قدیمی 911 را حداقل در کوتاه مدت نداشت. اما تمرکز بر روی گروه‌های پشتیبان بیماران، مشارکت مصرف کننده نهایی را تشویق کرد و با گذشت زمان فرصت‌های همکاری خوبی ایجاد شد و سرمایه از فعالان سرشناس‌تری مانند Motorola جذب شد.

هر استراتژی بر روی محورهای احتمالی آینده تأثیر می‌گذارد و بعضی را حذف کرده و برخی دیگر را باز می کند. یک شرکت نوپا باید نسبت به این موضوع آگاه باشد تا هزینه‌های اضافه در آینده به بار نیاورد بلکه فرصت‌هایی را برای عبور از این مرحله و رسیدن به مرحله گسترش استارت آپ پدید آورد.

نتیجه‌گیری

قطب نمای استراتژی کارآفرینی، ذات نامعلوم راه اندازی یک استارت آپ را کاهش نمی‌دهد یا به حداقل نمی رساند. کاری که انجام می‌دهد ایجاد چارچوبی منسجم برای تنظیم حقایق دریافت شده مربوط به محیط موجود و تعریف محیط‌های جدید احتمالی برای انتخاب از میان آن‌هاست. کلمه انتخاب در اینجا مهم است: وقتی استارت آپ در حال رقابت با محصولات جدید در شرایط عدم وجود یک نوآوری مهم است، موفقیتش تا حد زیادی بر اساس انتخاب‌های استراتژیک آن در شرایط محیطی تعیین می‌شود. در میان کسب و کارهای پیشرفته، برنده معمولاً شرکتی است که محیط را بهتر می‌شناسد. اما کارآفرینان عرضه کننده یک دستاورد کاملاً جدید این فرصت را دارند محیط را بازسازی کنند، مثل Dolby بخشی از آن را بسازند که متعلق به خودشان است یا مثل آمازون یک حقیقت کاملاً متفاوت را خلق کنند. انتخاب بستگی به خودشان دارد. چارچوب ما به گونه‌ای طراحی شده که به تصمیم گیری موفقیت آمیز و حرکت به سمت محقق شدن ایده‌ها کمک کند.

Cialis original est souvent vendu au prix de bon marché que Viagra, avec cela il a une action plus prolongée. Le prix du Cialis original varie notamment selon le dosage et le nombre des comprimés contenus dans sa boîte. best online casino Acheter en ligne Keto Guru original – prix.